第11节：开除、提拔、师徒制与责骂管理(3)
这一事件也为海底捞的管理蒙上了一层浓厚的人治色彩。
开除是如此，我们再来看一个关于“提拔”的故事。
提拔，即晋升，也是组织中的重大事项。这个故事还是与谢英有关。
谢英刚进入海底捞时的时候负责做员工餐，因为工作表现不佳，差点就被辞退。她做了两年多的员工饭后，公司又安排她做前厅的服务员，可是没过几天，张勇就提出让她担任大堂经理。
这一跨越式的快速提升把谢英吓坏了，她偷偷找到店长说不敢。
那么，谢英为什么“坐着火箭”上升呢？
谢英反复思考后，找到了答案：“我后来也在想张总为什么提拔我。那时海底捞只有三四家店，张总经常来我们店里看。我的工作很单一，就是做员工餐。而员工餐做完后，我每天至少还主动帮忙做三四项工作，比如帮助厨师切菜，因为我做饭的地点也在餐厅厨房；我还帮着洗漏勺，帮服务员发毛巾，总之，凡是我能做的，我都帮着做……可能是张总经常到那个店，观察到了。有一天张总为领班开会，也通知我参加。当时把我吓惨了！进屋时，我们领班说：“谢英你怎么来了？我说：不知道，张总让我来开会。当时开会每个人都发言，张总也让我发言。他可能觉得我的发言还不错，以后每次开领班会，都会把我叫上。几次下来，就决定让我当大堂经理。”
尽管谢英找到了答案，但这个答案并不具备100%的准确性。因为她的话语中有好几个“可能”。也就是说，就连她本人，其实也还没有真正搞清楚快速提升的原因。
当谢英提出不敢担任大堂经理后，张勇明确地告诉她，不行，必须做。谢英只能从命。今天的谢英已经成为海底捞优秀的高管。从结果反推，当初张勇的决定似乎是正确的。但是，以谢英的表现及能力，当初到底该不该获得如此快速的提升呢？这还是一个不解之谜，因为我们没法从海底捞的制度上找到明确的依据。而人的潜力是很大的，到底能够达到什么样的成就，和所处的组织平台也大有关系。当平台足够高，资源足够多，个人又很努力，其潜力就能更好地发挥出来。所以，客观地说，我们其实不能以谢英今天的成功来反证当初对她的提升是绝对正确的。
本文摘自《海底捞能捞多久》
探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久
海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。