到底什么是muda？
第一天上午7:45。
接下来，迈克又展示了几张幻灯片，对精益的基础作了一番介绍，对改革成功的要求也作了一番介绍。然后他开始讲解课程的核心知识，即解释什么叫muda，以及浪费的类型。当然，他接下来也介绍了5S改进的流程。第一章幻灯片是关于muda的：
“关键是我们要看到，我们每天做的事情当中有50%到75%都是浪费，但这些浪费是看不到的。现在让我来解释一下这是什么意思。”
“小伙子，你说的这些真是太有用了，我完全不知道你在说什么。”乔什摇着他的头说。
“那么，接下来的这张幻灯片会帮助大家理解。”
每个类别，迈克都举了很多例子。对于其中每个类别，大家都展开了激烈的讨论。迈克知道这种讨论会花相当长的时间，因为大家要在这些概念上达成一致是很难的。尤其是大家被告知，他们完全可以用现有时间的一半来完成同样的工作，而且他们还需要把团队当中那些没有附加价值的活动剔除掉。
赫伯特在讨论当中感到有一种挫败感。他问道：“迈克，你知道我们工具库（（tool crib））的生产效率比以前提高了，并且你总是在工厂会议上提到这一点，所以你谈论的是生产线上的事情吗？”
“不，我谈的是整个公司的事情，包括工具库、生产部、财务部以及其他所有的部门。其实我们在工作当中都可以做得更好一点，但我们就是不知道那些整天围着我们转的浪费，所以我们也不觉得有什么地方做错了。”
“得了，你讨论的是其他地方的事情。我从来没有听到任何人谈论到我管理的地方——工具库。你能不能现在就讨论一下工具库，说一下浪费在哪里？”哈罗徳问道。很明显，他对于自己所干的工作感到很自豪，并且认为自己所管辖的工具库是一个完全没有浪费的地方。哈罗徳的挑战吸引了团队当中每个人的注意，他们都希望最终出现一个人让迈克哑口无言。
“那么，好，哈罗徳，现在我让你考虑两件事情。第一件事情是你思考一下，所有那些要使用工具的工人从你这里取用工具所花的总的时间是多少？”
“噢，不，我从来没有这样考虑过问题。”
“那么，你觉得一年按4000小时计算怎么样？”
“你完全在开玩笑。”
“不，你好好想想吧。第二件事情是，你有没有思考过有多少钱被投入到或者说被浪费到工具的库存当中？”
“这不是浪费。”哈罗徳回击道，“我们总不能什么东西都不储存吧？”
“让我告诉你事实吧。我们在切割工具及其相关的材料上面投资了15万美元，但我们每个月的使用量只有3万美元，意思是我们拥有5个月的库存。但事实是，我们的供应商可以在最多两周的时间里给我们供货，其中有80%的工具只需要一天就可以供货，那么我们为什么储存那么多的工具呢？”
“但我们总是储存那么多的工具，我们不会改变现有的做法。”哈罗徳回答道，并带着防御的感觉。
“我知道，但这不是你的错，这是我们的错。我的好伙伴弗莱德根本就不知道有多少现金被投入到工具库，因为这些并没有在我们的库存记录上出现。”
“你是对的，但你是怎么知道的呢？”弗莱德问道。
“因为我走到工具库，亲自清点了数目。问题在于，浪费无处不在，甚至于在你的工具库，哈罗徳。浪费也不仅仅存在于你的工具库，它是无处不在的。如果你们不相信我的话，我将挑战坐在这个教室当中的每一个人。当你们回到自己的部门之后，不妨都去做一个试验，清点一下你碰到的前10个人或者前20个人，自己心里好好思考一下，他们当中有多少人在做无附加值的工作……”
“请解释一下什么叫无附加值的工作？”克里斯蒂问道。
迈克回答：“看看幻灯片就清楚了。”
“所以，克里斯蒂，如果你是我的客户，我给你一张发票，上面列出了我生产这个产品的每一笔花费，比如将所有部件组装到一起，所有返工，所有装配工作，所有纸面工作造成的等待等，我列出每一笔和生产产品有关的费用。你会不会乐于支付这张发票，有问题吗？”
“当然不会。”克里斯蒂拉长了声调说道。
“如果是我，我也不会。我们总是看不到所有的浪费，因为它们已经沉淀到产品的总成本里去了。所以，我在这里给大家一个建议。保罗，当你在厂房里面转的时候，你特别留意一下，是不是有很多人在修改表格？在做修补工作？在调试机器？而那些是本不该在那个时间做的。对你所碰到的前20个人做观察，你就会发现其中的浪费有多大。兰德尔，在你的副组装线也做同样的事情。杰克、乔什以及你们其他的所有人在自己的办公室都做同样的观察，你们会为自己的发现感到非常震惊。”
“这么说，你认为我们都在无所事事？”兰德尔抗议道。
“不，不，不，这不是你们的错，这是管理层的错?是他们开发出这样的管理流程导致了这样的问题，我们现在就是需要你们的帮助来改正这些问题。”
“对于这一点，我还真没有什么可以和你争论的。”兰德尔说道。这是他第一次表示赞同。
迈克开始放下一张幻灯片，说道：“现在我就来解释一下到底什么是5S。”
步骤 日语 英语解释 5S Word
1 Seiri Proper Arrangement Sort（整理）
2 Seiton Orderliness Straighten（整顿）
3 Seiso Cleanliness Sweep（清扫）
4 Seiketsu Cleaned Up Schedule（清洁）
5 Shitsuke Discipline Sustain（素养）
“5S最早起源于日本，它最早是用于公司内部的行政整理，这5个词的开头都是S。我们借鉴了这个过程并且改变了这些词汇以便于适应我们的需要。有些公司将5S称为5C。还有其他的一些公司加了一个S（安全），并将其称为第六个S，还有些公司加了第七个S（精神）。”
“难道日本人不崇尚安全吗？”乔问道。
“他们当然崇尚安全。”迈克回答，“安全本来就是最初的日本5S流程中的一个部分，并且它隐含在每一个步骤里面，他们只是觉得没有必要把它单列出来作为单独的项目。”
接下来，迈克进入到再下一张幻灯片：
“这些听起来对我来说太有用了。”兰德尔说道。兰德尔是公司的长期雇员，他对于将在余生里面做同样的事情感到很满意。他是一个非常优秀的工人，但是在这里，他显然很不合拍。他是一个孤独者，希望用自己的方式来做事情，很讨厌开会。“你的意思是我们将花3天的时间来做清洁。我不认为这件事对我们有多大的帮助。”
这句话迈克已经听过一千遍了，他也想知道，在这个团队当中到底谁是刺头。每一个团队都有一个问题根源，而这个人在培训结束之前总会发出一些很不愉快的声音，有时候这是温和的反对，有时候会把整个团队带入歧途，有些时候是对新观点表示气愤。但至少兰德尔正在提出问题。迈克知道在接下来的3天，他会成为麻烦所在。迈克想，如果连他最后都想通了，那么大伙也会觉得比较愉快。
“兰德尔，5S不仅仅是做清洁……”
“但对我来说，好像就是做清洁。”兰德尔打断了他。
迈克努力控制住自己的情绪，因为他知道这种情况在接下来的时间里会反复出现，他必须赢得兰德尔，而不是孤立他。于是他说：“兰德尔，你没有看到我们在厂房里面都干了些什么，因为你在副组装线上工作，而它在这栋建筑的另一端。今天上午的晚些时候，我们将去参观那些已经做过5S的地方，我相信你会看到一些不同的东西。”
“不过，你们在厂房干了什么，对于我来说没有意义。我就喜欢我工作的地方保持这个样子，我不喜欢别人来告诉我应该做什么。”
每个人都抬起头盯着迈克看，都想知道接下来他怎么做。
“没有人要求你改变现在工作的地方，我们只是要求你帮助工作中心111，这样你就能看到5S到底是怎么回事。等这一切做完之后，你再来看它是不是会帮到你。”
“那我也不用花3天的时间坐在这里去了解这些。”
“你不会在这里坐3天的，大部分时间我们都会在厂房里度过。”
“对我来说，这没有区别。如果那是我们将做的事情，我会去做的。”
“谢谢！好啦，现在快到8:30了，我们大家休息15分钟。8:45回到这里，继续我们的课程。”
本书是“精益管理小说”系列之二，是2005年“新乡奖”获奖作品《精益财务官》的姊妹篇，延续了相同的人物和公司。它通过一家企业的3天5S改善行动，讲述了怎样进行精益转型的生动故事。在具体到每一个小时的“改善”（kaizen）过程中，作者提出了以下5个步骤：
1. 整理(Sort):留下有用的东西，扔掉无用的废品；
2. 整顿(Straighten):归类，使每一件物品都有自己的位置；
3. 清扫(Sweep):清扫地板，清扫设备，使工作环境变得干净整洁；
4. 清洁(Schedule):制定清洁工作标准，一项一项地完成，并每天完成；
5. 素养(Sustain):保持前面4步的成果，养成习惯，逐渐变成企业文化。
同时，作者也强调了在这一过程中，任何人尤其是首席执行官都有责任对团队精神、领导力、管理模式等做出相应改变；训练有素的推动者发挥着关键作用。
此外，5S改善行动前，企业的工作环境乱糟糟，机器长久未进行清理，设备在紧要关头出故障，需要的工具不易找到，员工一直忙碌却未见成效……；5S改善行动完成后，企业的工作环境改善了，设备故障减少了，生产和工作效率提高了，生产成本降低了，产品质量提升了，作业周期缩短了，库存周转率翻番了，员工精神面貌改善了……这些活生生的情景，本书都通过鲜活的人物进行了形象再现，读来真实有趣、浅显易懂。
这部精益管理的上乘佳作，正被全球众多知名企业用作内部培训教材，帮助员工快速成为各个岗位的优秀“执行官”；同时还为企业提供了21世纪高效竞争的路线图。它是世界精益管理领域里最具代表性的作品之一。
接下来，迈克又展示了几张幻灯片，对精益的基础作了一番介绍，对改革成功的要求也作了一番介绍。然后他开始讲解课程的核心知识，即解释什么叫muda，以及浪费的类型。当然，他接下来也介绍了5S改进的流程。第一章幻灯片是关于muda的：
“关键是我们要看到，我们每天做的事情当中有50%到75%都是浪费，但这些浪费是看不到的。现在让我来解释一下这是什么意思。”
“小伙子，你说的这些真是太有用了，我完全不知道你在说什么。”乔什摇着他的头说。
“那么，接下来的这张幻灯片会帮助大家理解。”
每个类别，迈克都举了很多例子。对于其中每个类别，大家都展开了激烈的讨论。迈克知道这种讨论会花相当长的时间，因为大家要在这些概念上达成一致是很难的。尤其是大家被告知，他们完全可以用现有时间的一半来完成同样的工作，而且他们还需要把团队当中那些没有附加价值的活动剔除掉。
赫伯特在讨论当中感到有一种挫败感。他问道：“迈克，你知道我们工具库（（tool crib））的生产效率比以前提高了，并且你总是在工厂会议上提到这一点，所以你谈论的是生产线上的事情吗？”
“不，我谈的是整个公司的事情，包括工具库、生产部、财务部以及其他所有的部门。其实我们在工作当中都可以做得更好一点，但我们就是不知道那些整天围着我们转的浪费，所以我们也不觉得有什么地方做错了。”
“得了，你讨论的是其他地方的事情。我从来没有听到任何人谈论到我管理的地方——工具库。你能不能现在就讨论一下工具库，说一下浪费在哪里？”哈罗徳问道。很明显，他对于自己所干的工作感到很自豪，并且认为自己所管辖的工具库是一个完全没有浪费的地方。哈罗徳的挑战吸引了团队当中每个人的注意，他们都希望最终出现一个人让迈克哑口无言。
“那么，好，哈罗徳，现在我让你考虑两件事情。第一件事情是你思考一下，所有那些要使用工具的工人从你这里取用工具所花的总的时间是多少？”
“噢，不，我从来没有这样考虑过问题。”
“那么，你觉得一年按4000小时计算怎么样？”
“你完全在开玩笑。”
“不，你好好想想吧。第二件事情是，你有没有思考过有多少钱被投入到或者说被浪费到工具的库存当中？”
“这不是浪费。”哈罗徳回击道，“我们总不能什么东西都不储存吧？”
“让我告诉你事实吧。我们在切割工具及其相关的材料上面投资了15万美元，但我们每个月的使用量只有3万美元，意思是我们拥有5个月的库存。但事实是，我们的供应商可以在最多两周的时间里给我们供货，其中有80%的工具只需要一天就可以供货，那么我们为什么储存那么多的工具呢？”
“但我们总是储存那么多的工具，我们不会改变现有的做法。”哈罗徳回答道，并带着防御的感觉。
“我知道，但这不是你的错，这是我们的错。我的好伙伴弗莱德根本就不知道有多少现金被投入到工具库，因为这些并没有在我们的库存记录上出现。”
“你是对的，但你是怎么知道的呢？”弗莱德问道。
“因为我走到工具库，亲自清点了数目。问题在于，浪费无处不在，甚至于在你的工具库，哈罗徳。浪费也不仅仅存在于你的工具库，它是无处不在的。如果你们不相信我的话，我将挑战坐在这个教室当中的每一个人。当你们回到自己的部门之后，不妨都去做一个试验，清点一下你碰到的前10个人或者前20个人，自己心里好好思考一下，他们当中有多少人在做无附加值的工作……”
“请解释一下什么叫无附加值的工作？”克里斯蒂问道。
迈克回答：“看看幻灯片就清楚了。”
“所以，克里斯蒂，如果你是我的客户，我给你一张发票，上面列出了我生产这个产品的每一笔花费，比如将所有部件组装到一起，所有返工，所有装配工作，所有纸面工作造成的等待等，我列出每一笔和生产产品有关的费用。你会不会乐于支付这张发票，有问题吗？”
“当然不会。”克里斯蒂拉长了声调说道。
“如果是我，我也不会。我们总是看不到所有的浪费，因为它们已经沉淀到产品的总成本里去了。所以，我在这里给大家一个建议。保罗，当你在厂房里面转的时候，你特别留意一下，是不是有很多人在修改表格？在做修补工作？在调试机器？而那些是本不该在那个时间做的。对你所碰到的前20个人做观察，你就会发现其中的浪费有多大。兰德尔，在你的副组装线也做同样的事情。杰克、乔什以及你们其他的所有人在自己的办公室都做同样的观察，你们会为自己的发现感到非常震惊。”
“这么说，你认为我们都在无所事事？”兰德尔抗议道。
“不，不，不，这不是你们的错，这是管理层的错?是他们开发出这样的管理流程导致了这样的问题，我们现在就是需要你们的帮助来改正这些问题。”
“对于这一点，我还真没有什么可以和你争论的。”兰德尔说道。这是他第一次表示赞同。
迈克开始放下一张幻灯片，说道：“现在我就来解释一下到底什么是5S。”
步骤 日语 英语解释 5S Word
1 Seiri Proper Arrangement Sort（整理）
2 Seiton Orderliness Straighten（整顿）
3 Seiso Cleanliness Sweep（清扫）
4 Seiketsu Cleaned Up Schedule（清洁）
5 Shitsuke Discipline Sustain（素养）
“5S最早起源于日本，它最早是用于公司内部的行政整理，这5个词的开头都是S。我们借鉴了这个过程并且改变了这些词汇以便于适应我们的需要。有些公司将5S称为5C。还有其他的一些公司加了一个S（安全），并将其称为第六个S，还有些公司加了第七个S（精神）。”
“难道日本人不崇尚安全吗？”乔问道。
“他们当然崇尚安全。”迈克回答，“安全本来就是最初的日本5S流程中的一个部分，并且它隐含在每一个步骤里面，他们只是觉得没有必要把它单列出来作为单独的项目。”
接下来，迈克进入到再下一张幻灯片：
“这些听起来对我来说太有用了。”兰德尔说道。兰德尔是公司的长期雇员，他对于将在余生里面做同样的事情感到很满意。他是一个非常优秀的工人，但是在这里，他显然很不合拍。他是一个孤独者，希望用自己的方式来做事情，很讨厌开会。“你的意思是我们将花3天的时间来做清洁。我不认为这件事对我们有多大的帮助。”
这句话迈克已经听过一千遍了，他也想知道，在这个团队当中到底谁是刺头。每一个团队都有一个问题根源，而这个人在培训结束之前总会发出一些很不愉快的声音，有时候这是温和的反对，有时候会把整个团队带入歧途，有些时候是对新观点表示气愤。但至少兰德尔正在提出问题。迈克知道在接下来的3天，他会成为麻烦所在。迈克想，如果连他最后都想通了，那么大伙也会觉得比较愉快。
“兰德尔，5S不仅仅是做清洁……”
“但对我来说，好像就是做清洁。”兰德尔打断了他。
迈克努力控制住自己的情绪，因为他知道这种情况在接下来的时间里会反复出现，他必须赢得兰德尔，而不是孤立他。于是他说：“兰德尔，你没有看到我们在厂房里面都干了些什么，因为你在副组装线上工作，而它在这栋建筑的另一端。今天上午的晚些时候，我们将去参观那些已经做过5S的地方，我相信你会看到一些不同的东西。”
“不过，你们在厂房干了什么，对于我来说没有意义。我就喜欢我工作的地方保持这个样子，我不喜欢别人来告诉我应该做什么。”
每个人都抬起头盯着迈克看，都想知道接下来他怎么做。
“没有人要求你改变现在工作的地方，我们只是要求你帮助工作中心111，这样你就能看到5S到底是怎么回事。等这一切做完之后，你再来看它是不是会帮到你。”
“那我也不用花3天的时间坐在这里去了解这些。”
“你不会在这里坐3天的，大部分时间我们都会在厂房里度过。”
“对我来说，这没有区别。如果那是我们将做的事情，我会去做的。”
“谢谢！好啦，现在快到8:30了，我们大家休息15分钟。8:45回到这里，继续我们的课程。”
本文摘自《精益执行官》
本书是“精益管理小说”系列之二，是2005年“新乡奖”获奖作品《精益财务官》的姊妹篇，延续了相同的人物和公司。它通过一家企业的3天5S改善行动，讲述了怎样进行精益转型的生动故事。在具体到每一个小时的“改善”（kaizen）过程中，作者提出了以下5个步骤：1. 整理(Sort):留下有用的东西，扔掉无用的废品；
2. 整顿(Straighten):归类，使每一件物品都有自己的位置；
3. 清扫(Sweep):清扫地板，清扫设备，使工作环境变得干净整洁；
4. 清洁(Schedule):制定清洁工作标准，一项一项地完成，并每天完成；
5. 素养(Sustain):保持前面4步的成果，养成习惯，逐渐变成企业文化。
同时，作者也强调了在这一过程中，任何人尤其是首席执行官都有责任对团队精神、领导力、管理模式等做出相应改变；训练有素的推动者发挥着关键作用。
此外，5S改善行动前，企业的工作环境乱糟糟，机器长久未进行清理，设备在紧要关头出故障，需要的工具不易找到，员工一直忙碌却未见成效……；5S改善行动完成后，企业的工作环境改善了，设备故障减少了，生产和工作效率提高了，生产成本降低了，产品质量提升了，作业周期缩短了，库存周转率翻番了，员工精神面貌改善了……这些活生生的情景，本书都通过鲜活的人物进行了形象再现，读来真实有趣、浅显易懂。
这部精益管理的上乘佳作，正被全球众多知名企业用作内部培训教材，帮助员工快速成为各个岗位的优秀“执行官”；同时还为企业提供了21世纪高效竞争的路线图。它是世界精益管理领域里最具代表性的作品之一。