石油危机和大萧条（3）
早在经济衰退到来之前，丰田就已经着手准备2009年的管理层变动：丰田章男将接替渡边捷昭出任丰田的总裁兼CEO。渡边捷昭将成为董事会的副主席。因为这些变动发生在销售额和利润暴跌的中期，那么很容易作出“渡边捷昭是被解雇的，而丰田章男的任命是为了重整公司”这样的推测。举个例子，揣摩一下2009年1月20日来自CNN一篇报道的标题：“2008年销售额下滑数据被公布后，日本汽车企业排名面临重新洗牌。”
大部分媒体都这样理解，这源于其对丰田管理结构的错误认识。在日本，少数企业保留了拥有一名内部董事的传统，丰田是其中之一。然而在美国和欧洲，公司管理的黄金法则是董事会主要由独立董事组成，而丰田的董事会几乎全部由丰田的管理层组成。因此，当危机到来时，丰田章一郎、奥田硕、张富士夫等先于渡边捷昭的前总裁均是董事会成员。而其他的董事会成员主要是现在或者最近负责过公司部分营运事务的执行副总裁。
如果不是丰田非凡的历史成就，它的治理结构将会受到质疑──它违背了现代优秀公司治理中许多人们公认的准则。这些准则认为，公正的外部眼睛有助于公司作出强有力的决定并保持创新和竞争力。那么，为什么丰田坚持这种模式呢？这与“丰田模式”以及“丰田生产方式”有关。经过50多年后，丰田有充分的理由认为，公司以外的人不了解“丰田生产方式”，没有实践过“丰田模式”，并且也不会花费大量的时间在“丰田解决问题”模板中提炼解决问题的方法，因此，这些公司以外的人也就不能提供保持丰田公司核心优势所必需的各种真知灼见。外部董事不能理解管理层的决定以及如何作出这些决定，因此也就不能在董事会中扮演好自己的角色。
也就是说，丰田董事会的作用与欧美董事会的作用完全不同。美国公司董事会的董事主要来自公司外部，许多人都有自己的全职工作，他们一年当中召开4～8次会议审核管理层的提案。相反，丰田董事会成员的全职工作要么是公司的管理人员，要么就是全职董事。因此，董事会有充分的时间密切监督内部表现和外部力量，丰田认为这样做是合理战略和计划的关键所在。董事们大部分时间都在逐一地走访生产线、拜访全世界的官员和经销商。丰田“现地现物”的理念要求管理者亲临工作现场直接检查工作过程。（同时，丰田有一个来自管理人员的全球独立“董事会”，其比高级管理人员低一级且为执行董事服务，这些管理者负责一个地区事务的具体运作，比如生产或销售领域。丰田美国销售部CEO吉姆R26;伦茨和汽车工程与制造北美公司总裁Tetsuo Agata就是高级管理人员，他们定期向董事会递交一份更加详细的日常运作报告。）因此，当董事会制定了一系列可操作的目标和策略时，这些目标和策略不再是一小群现有管理者的计划，这些计划需要被更高一级的外部董事组成的董事会认可。每一位董事会的董事都密切地加入策略的制定中，而且大多数董事将会具体领导这些被通过的计划的实施。
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。
大部分媒体都这样理解，这源于其对丰田管理结构的错误认识。在日本，少数企业保留了拥有一名内部董事的传统，丰田是其中之一。然而在美国和欧洲，公司管理的黄金法则是董事会主要由独立董事组成，而丰田的董事会几乎全部由丰田的管理层组成。因此，当危机到来时，丰田章一郎、奥田硕、张富士夫等先于渡边捷昭的前总裁均是董事会成员。而其他的董事会成员主要是现在或者最近负责过公司部分营运事务的执行副总裁。
如果不是丰田非凡的历史成就，它的治理结构将会受到质疑──它违背了现代优秀公司治理中许多人们公认的准则。这些准则认为，公正的外部眼睛有助于公司作出强有力的决定并保持创新和竞争力。那么，为什么丰田坚持这种模式呢？这与“丰田模式”以及“丰田生产方式”有关。经过50多年后，丰田有充分的理由认为，公司以外的人不了解“丰田生产方式”，没有实践过“丰田模式”，并且也不会花费大量的时间在“丰田解决问题”模板中提炼解决问题的方法，因此，这些公司以外的人也就不能提供保持丰田公司核心优势所必需的各种真知灼见。外部董事不能理解管理层的决定以及如何作出这些决定，因此也就不能在董事会中扮演好自己的角色。
也就是说，丰田董事会的作用与欧美董事会的作用完全不同。美国公司董事会的董事主要来自公司外部，许多人都有自己的全职工作，他们一年当中召开4～8次会议审核管理层的提案。相反，丰田董事会成员的全职工作要么是公司的管理人员，要么就是全职董事。因此，董事会有充分的时间密切监督内部表现和外部力量，丰田认为这样做是合理战略和计划的关键所在。董事们大部分时间都在逐一地走访生产线、拜访全世界的官员和经销商。丰田“现地现物”的理念要求管理者亲临工作现场直接检查工作过程。（同时，丰田有一个来自管理人员的全球独立“董事会”，其比高级管理人员低一级且为执行董事服务，这些管理者负责一个地区事务的具体运作，比如生产或销售领域。丰田美国销售部CEO吉姆R26;伦茨和汽车工程与制造北美公司总裁Tetsuo Agata就是高级管理人员，他们定期向董事会递交一份更加详细的日常运作报告。）因此，当董事会制定了一系列可操作的目标和策略时，这些目标和策略不再是一小群现有管理者的计划，这些计划需要被更高一级的外部董事组成的董事会认可。每一位董事会的董事都密切地加入策略的制定中，而且大多数董事将会具体领导这些被通过的计划的实施。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。