挺进发达国家市场（3）

　　华为最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在GSM产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。

　　为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为OEM生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为预期的目标。

　　此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2000年前后朗讯自身发展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。

　　华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研发产品。事实上，2000年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，发展速度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；2001年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2001年年初，摩托罗拉也宣布裁员2500人。

　　然而，就在通信行业遭遇寒流的时候，华为由于市场主要分布在发展中国家，业务并未受到太大影响，反而因此异军突起，抢占了更多的市场份额。

　　2001年，在欢送国际员工出征大会上，任正非以“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”为题高呼：“我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”

　　跨过太平洋，走进美国，华为针对思科的老巢发起了攻击。面对华为的咄咄逼人，深感威胁的思科无奈之际只能出了下策，选择诉讼华为。

　　（3）思科阻击

　　思科与华为的正面对决是迟早的事情。2001年，国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5000人的庞大队伍，其中大部分都投入到研发中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领域，美国市场占据超过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。

　　

本文摘自《华为狼道》

---

　　 华为技术有限公司成立于1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息与通信设备商，2010年成为世界500强企业，2011年入选首批 “国家技术创新示范企业”、 位居“中国民营企业500强”第一。20多年时间，华为逐步发展成一家业务遍及140多个国家和地区的全球化公司，以优异的成绩单演绎了什么叫做“中国企业的标杆”。
　　华为做大做强到底凭什么？是其领军人任正非有背景？还是华为有秘密武器？《华为狼道》通过对华为的企业文化、市场扩张、技术研发、人才战略、危机管理、组织架构，以及接班人风波、不上市谜局等的剖析，揭开了华为迅速壮大的终极哲学——狼道。