文化：企业的DNA(2)

    在通用达拉谟中心，你会发现你无法找到一些对普通企业来说必不可少的东西，比如作息时间安排。在这里，每天有一次小组见面会，目的是让项目组和理事会两套机制可以协同运作，除此之外，没其他任何工作日程安排，员工们可以自行决定上下班时间。这里没有清洁工，每位员工都得自觉维持整个工作环境一尘不染。而且在这里你还找不到带锁的工具柜。如果你能信任这群人制造的发动机，你也能信任他们不会倒卖公司的扳手。整个通用达拉谟中心只有一名专业管理人员——中心主任，每个人都向他上报情况，或者更准确地说，人们从不需要上报什么情况。通用达拉谟中心在一个相互信任程度和沟通程度都非常高的环境下生产着世界上工艺最复杂的产品，而整个中心只有一个老板。她需要做哪些工作呢？从这个中心创立至今，葆拉•西姆斯(Paula Sims) 当了6 年的中心主任。她说在那里她只注视那些宏观的图景，只注视公司的长远发展和进步。当然她还注意另一个这家公司永远不缺乏的东西——信任。她是好不容易才学会信任自己的员工的。她说：“中心刚创建不久，一位下属找我谈话，他说：‘葆拉，你应该清楚，你不需要随时跟在我们身后监视我们做那些我们本来就愿意做的工作。如果我们答应做一件事，我们就会照办。’于是，我坐下来回想这个问题：‘这个道理其实很简单，如果我一直跟踪监视员工，就是在向他们传递不信任的信号。’”

    在它并不算长的历史里，通用达拉谟中心通过这种看似缺乏管理的企业文化获得了非凡的成就。在20 世纪90 年代后期的短短5 年里，中心将飞机发动机组装成本降低了约50% ，质量隐患率降低了近75% 。现在，平均每4 部发动机里面会有一部带有一点小瑕疵——通常都是外观问题，比如说表面刮痕，其他的全部能做到完美无瑕。1999 年，中心生产线开始组装CFM56 发动机，当时世界上40% 的喷气式客机都在使用这种发动机，而通用旗下的其他制造厂也早已开始大量生产这种型号的引擎。然而，当达拉谟中心在接到订单9 周后交出第一件成品时，它花费的组装成本居然比那些拥有多年生产经验的其他地方低12% ～13% 。这一事实让鲍勃•麦克尤恩(Bob McEwan) 感到非常吃惊，他当时是通用埃文代尔(Evendale) 组装基地的总负责人，而这一基地当时也在生产同一型号的发动机。在1999 年《快速公司》的那篇报道里，他这么评价道：“在达拉谟，你听不到有人谈论生产流程改进，他们每个人每天从事的工作就是流程改进，就连他们的垫圈，都井井有条地放在对应的容器中，就像洗好的扑克牌整齐地放在牌盒里，你随时都可以轻松取到要用的垫圈。他们的环境就是这样，员工们不需要做任何请示，他们只管做自己认为必要的工作。在那里，你花一周的时间就能取得其他地方一年都无法完成的流程改进。”达拉谟超越兄弟厂家的地方还不止生产成本。2002 年全年，埃文代尔基地总共向空气中排放了超过2 000 磅有害化学物质，而达拉谟的排放量仅为10 磅。截至2005 年，通用达拉谟中心已经连续8 年实现零工伤赔偿。这家企业的生产方式既高效，又注重环保，同时还保证了员工安全。

    

本文摘自《方式决定一切》

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　　 在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
　　《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。