收集相关资料

    不管你从事什么样的工作，都可以用一种简单的方式来测试你的想法，收集数据来支持你的种种建议。比如吧，机器每过多长时间维修一次？什么时候应主动提出维修？有多少顾客都提到过某项服务？你的工作流程中是否有一个完全没有必要的步骤？或者完全可以省略的几率是多少？当某个顾客的要求被拒绝时会给公司带来多大的损失？

    我认识这样一位经理，他接手了一个专为顾客订做产品的部门，在他去之前，那个部门所管理的所有工作都杂乱无章，简直糟糕透了。甫一到任，他走马灯似地访问客户，收集了整整七大篇对公司不利的意见。

    这位经理把这些意见分发给部门的全体员工传看，要求他们都动动脑筋，想出一个能彻底改变局面的核心指标，把这个核心固定下来，再围绕着它一起努力，以此为改善业绩的突破口。最终，大家的意见集中于把核心放在“准时交付”上。

    当改善后的第一个项目准时完成时，员工们都倍感骄傲，激动万分地向公司的其他部门和员工们通报这个消息，但听说后的人都对此很不以为然，且加以冷嘲热讽。“他们总算是有一次及时完工了”这样的冷言冷语，在人们不屑的神情中到处传播。

    但是，这个部门的员工们不为所动，继续咬定自己的核心目标，坚持不懈地努力。很快，他们一连准时地交付了5个项目；不久，这个记录变成了17个；再不久，这个数字又变成了22，并且一直保持着上升的势头。至此，所有的嘲笑自动消失，原本发誓也不再和他们来往的经销商们也纷纷回头来跟他们接洽，商谈各种合作。

    这个部门终于从一个令人不齿的问题部门，一变而为公司里最有价值的部门，成长为公司的主要财源。15个月之后，也就是恰好在这名经理即将离任到更高职位上去工作的最后一天，这个部门连续准时交工了1700个项目。

    科普兰公司是一家位于俄亥俄州悉尼镇的公司，负责制冷设备和空调生产。在这个公司里，钻孔工人们组成了一个自我管理的团队，因为他们想钻研出一种新式的质量更好的钻头，以取代目前屡屡出问题的钻头。他们的可行性研究表明，质量更好的钻头虽然要贵两倍以上的价钱，但其使用寿命却是原来的三倍。所以，结论是换钻头有助于降低产品的损坏率，并减少因机器故障而花费的维修时间。

    全面改进某项工作必须是建基于完备可靠的数据之上，通过追踪、调查你的工作需要及可行性，你就会判断出什么时候必要进行改进才会更有意义——同时你也就获得了第一手的证据来使你的要求更具有说服力，并易于被让人接受。

    全面系统地收集总是出问题的那些相关数据吧：耗费的时间、偏差、特殊的要求、与目标相反的行动等等。

本文摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》

---

　　 做为一位世界领先的管理顾问、员工激励专家，本书作者鲍伯R26;尼尔森根据现代企业管理的大趋势、对一流企业杰出员工的了解，在书中清晰简洁地阐明了顺应这个时代要求的一种工作哲学和相应的行动建议。其核心意思是，在当今的商业社会，传统的对待职业的态度，已越来越不适应了，只有忠诚已远远不够。那些事事待命而行，满足于完成交付给自己的任务的员工，将会越来越力不从心。那些自己管理、领导自己的员工，才是雇主，企业到处寻找的人。
　　事实上，每一位雇主心中都对员工有一个最强烈的期望，那就是：不要只做我告诉你的事，请运用你的判断和努力，为公司的利益，成功，去做需要做的事。对于这一点每个员工都应该知道，不过，很少有企业清楚明白地说明过。作者不仅精彩地揭示了这一核心工作理念，更重要的是阐明了如何付诸行动。　　本书在美国问世后，迅速被国际上许多公司采纳为培训读本，它所总结、阐发的工作哲学广泛地传播开来。中文版已先后风靡于台湾、新加坡以及大陆的各类公司、企业，以及各级政府部门。