第七章 人事变动突如其来（5）
微软任命杜家滨为中国区总经理，目的就是让他为微软在中国开疆拓土，打下一片江山。在打江山的时候，没有前人的经验可以借鉴，他以前在惠普这家电脑公司工作所获得的经验，对于这家当时还属于新贵的软件公司而言，可能也没有太多可以借鉴或者照搬的东西。所以，他会产生“以前在惠普是什么东西都很清楚，你都知道怎么去做，怎么处理。到了微软，所有东西，你都要自己去想”的感慨。
杜家滨的业绩，最为脍炙人口的有两桩。一次是在1995年微软北京办事处转变为微软中国公司一事。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软中国公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从微软的角度看，他们又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，微软中国才可以在国内进行正式的运营。为此，杜家滨非常犯难，正好听说中国官员到美国开会，杜家滨立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们了解微软。从此，杜家滨为微软争取到了在中国落地生根的机会。
另外一桩，则是杜家滨不断游说微软加大在中国的投资。实际上不仅仅是中国人对微软又爱又怕，微软对于中国市场的感情，也是同样爱恨交加。他们不知道在中国有哪些机会，也不清楚要在中国进行哪些投资，如何进行投资，这一切都需要杜家滨去“扫盲”。于是，杜家滨每年邀请总部的人到中国来，带他们去拜访其他外企，帮助他们更加了解中国。
所以，杜家滨说，他在微软起到的就是桥梁的作用，不过，很遗憾的是，他这座桥梁并不能直通微软的决策中心。比尔•盖茨已经是世界首富，微软已经是世界级的大公司，不可避免地已经开始患上了大公司病，机构臃肿、决策缓慢。杜家滨的意见上报的时候往往要通过很多层，最后还会出现泥牛入海根本反映不到决策层的情况。
另外，杜家滨虽然和中国政府达到了前无古人后无来者的友善关系，他却有一个致命的缺陷，那就是业绩太差。据称，当时微软中国的销售额竟然连马来西亚都比不上。微软重视业绩和数字的程度在业界几乎是出了名的。一个财年到头，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队精确地填写厚达42页的标准格式预算表。
本文摘自《唐骏第一本私人日记》
这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……