部分正文

　　砰！一声巨响，打断了我的思绪，上一秒，我还在为了巴西那艘游艇的挣值管理而苦恼，而现在，我最担心的是实验室里面那台该死的马达！
我奔向门口， 急忙推开办公室的门，往左右一瞧，碰撞声陆续地从远方传过来。
很明显的，这声音不是来自实验室，我稍微松了一口气，但是我随即提起脚步，快速地往声音的来源处奔去，我想查个究竟，到底发生了什么事情。
我才跑到途中，发现理查迎面走来。
“理查，究竟发生什么事了，我听到管理部那边传来好几声巨响，我还以为是什么东西爆炸了。”我询问理查。
理查抬起下巴，往后瞄了一眼，“的确是有一颗炸弹在大会议室里爆炸了，你项目里的杰出成员——雅各，他现在正在劳资会议上大闹，砸了好几张椅子。”理查特别在“杰出”这个词上加了重音。
理查对我扮了一个鬼脸，“赛门，里面天杀的一团乱，我劝你别去趟浑水。”
“我必须去瞧一瞧！”我无法接受理查的建议，我拍拍他的肩膀，然后拔腿往大会议室跑去。
理查刚才提到的雅各，他是制造部的资深技术人员，他是我目前项目里的一份子，无疑的，他是我们船厂里最有经验的造船工人，令人伤脑筋的是，他也是脾气最火爆的家伙。
我还没到大会议室门口，就已经听到雅各的怒吼声，伴随着桌椅的碰撞声，“唐尼！你给我滚出来！”
我挤进大会议室，一眼就瞧见雅各在会议室最前方，他摇摇晃晃，挥舞着折叠椅，怒不可遏地疯狂大吼，有几位制造部的造船工人上前制止雅各，其中一位硬是从他手上夺走了椅子，这个举动让雅各火冒三丈，他现在看起来活脱脱像是一头发疯的狮子。
我往前挤了几步，看见玛姬正站在我前面。
我拍拍玛姬的肩膀，“玛姬，到底发生什么事了？”
玛姬回过头来，她双手一摊，挑起了细细的眉毛，“今天鲍伯出差，管理部的唐尼正在度假，看来他们似乎忘了今天是劳资会议，雅各正在发飙，你当心一点，免得被他手上的椅子砸到……”
玛姬话才说到这边，我突然闻到一股浓浓的酒味，我看到雅各奋力挣脱两名员工的围堵，他跳了起来，挥出了拳头，眼看就要打在玛姬的后脑勺。
“危险！”我一个箭步上前，在千钧一发之际，我用手肘将玛姬顶开，但是雅各的拳头却结结实实地落在我的眼前………
“砰！”我眼前一黑，天旋地转，接下来的事，我什么也不记得了。

挣值与计划价值
挣值管理是一种追踪项目成本与进度的方法。
挣值管理的意义是将工作进度与计划等，都转换成金钱，然后互相比较彼此的差异。
我们来说明几项数值的意义，包括挣值(Earned Value，EV)，计划价值(Planned Value，PV) 与实际成本(Actual Cost，AC) 等。

首先，我们来看计划价值(PV) 是怎么来的？
计划价值(PV) 是指我们定下来的进度，而这个进度再转换成金额。
举例来说，如果我们今天打算花1000 万元，在5 个月内，重新整修5 间老旧的工厂。
我们将工程的进度分成5 个阶段：
第1 个月，第1 间工厂整修完毕，必须完成20% 的进度。
第2 个月，第2 间工厂整修完毕，必须完成40% 的进度。
第3 个月，第3 间工厂整修完毕，必须完成60% 的进度。
第4 个月，第4 间工厂整修完毕，必须完成80% 的进度。
第5 个月，第5 间工厂整修完毕，必须完成100% 的进度。
我们将进度转换成钱，我们预计在第1 阶段做了20%，所以我们应该花掉1000 万×20%=200 万。
所以在第1 个月，我们的计划价值(PV) 是200 万。
以此类推，
第1 个月，计划价值是200 万。
第2 个月，计划价值是400 万。
第3 个月，计划价值是600 万。
第4 个月，计划价值是800 万。
第5 个月，计划价值是1000 万。
接着，我们来看挣值(EV) 这项数据。

请注意，挣值(EV) 跟计划价值(PV) 是不一样的，挣值(EV) 是代表从项目开始到目前为止，有多少工作“实际上”已经被完成，而且这些工作的内容已经被转换成金额。
举例来说，当工程进行到第3 个月时，工人已经整修好4 间工厂，完成的进度是80%。
我们将总预算1000 万×80%=800 万，这就是第3 个月的挣值(EV)。
但是在前面我们有提到，原定的计划当中，第3 个月必须完成60% 的进度，也就是将总预算1000 万×60%=600 万，这是第3 个月的计划价值(PV)。

当我们有了挣值(EV) 与计划价值(PV) 这两项数据，我们就可以用这两个数据得到进度偏差(Schedule variance, SV) 的结果。
进度偏差(SV)= 挣值(EV) －计划价值(PV)
我们可以得到第3 个月的进度偏差(SV)=800 万－ 600 万=200 万
进度偏差(SV) 这个数值大于0，代表我们目前的进度是超前的。

要了解进度偏差了多少，除了观察进度偏差(SV) 这项数值之外，我们还可以观察进度绩效指数(Schedule Performance Index，SPI )
进度绩效指数(SPI)= 挣值(EV) / 计划价值(PV)
第3 个月的进度绩效指数(SPI)=800 万/600 万=1.33
当进度绩效指数(SPI) ＞ 1 时，代表进度超前，反之，如果SPI ＜ 1 时则代表进度落后。

接着，我们来看实际成本(AC)，这代表从项目开始到目前为止所花的成本。
举例来说，当我们在第3 个月时，我们计算总共花掉的钱，发现已经花费了900 万，这表示实际成本(Actual Cost，AC) 是900 万。
我们知道第3 个月的挣值(EV) 是800 万，实际成本(AC) 是900 万，于是我们就可以得到成本偏差(Cost variance，CV) 这项数据。
成本偏差(CV)= 挣值(EV) －实际成本(AC)
第3 个月的成本偏差(CV)=800 万－ 900 万= － 100 万
成本偏差(CV) ＞ 0，代表花费的钱在计划控制之内，成本偏差(CV)<0，代表项目超支。
我们可以了解到，在第3 个月，我们花费的成本已经超出预算了。

观察成本的偏差，也可以使用成本绩效指数(Cost Performance Index，CPI)
成本绩效指数(CPI) = 挣值(EV) / 实际成本(AC)
CPI ＞ 1 代表目前项目成本支出低于预算
CPI ＜ 1 代表目前项目成本支出高于预算
第3 个月我们的成本绩效指数(CPI)= 800 万/900 万=0.89，代表挣值(EV)比实际成本(AC) 还低，这也表示项目成本已经超出预算。

我像是从恶梦中醒来，鼻尖传来一阵刺痛，我抚着鼻子，当我缓缓睁开眼，我发现鼻梁上面铺着一层厚厚的纱布。
我眼前的影像逐渐变得清楚，现在我知道，站在我身旁的是驻厂的医生瑞德。
瑞德的绰号是红色先生(Mr.R)，在我们船厂，只要某个人受了伤，我们总会说，“看到红色的血，就要赶紧找红色先生。”
而我现在就在瑞德先生的身边。
“赛门，你醒了？”瑞德医生走近我，他掀开我的眼皮，手里拿着一个像手电筒的玩意，照着我的眼睛，老实说，还真是不舒服。
“幸好没伤到眼睛。”瑞德医生用庆幸的口吻说。
瑞德医生说完话，帮我打了一针止痛剂，接着他跟我说，“赛门，你先休息一下，我得赶到B 厂去一下，那里有个粗心的家伙跌伤了。”
“瑞德医生，你先忙吧，我不要紧的。”我说完话，顺手捏了捏鼻头，但是我立刻后悔这么做，因为刺痛感急速地传了过来。

本文摘自《不懂项目管理，别想当主管》

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　　 《不懂项目管理，别想当主管》是关于项目管理的职场励志图书。通过恩可芬奇船厂的经理人赛门管理“诺亚方舟”项目的故事，介绍了范围管理、时间管理、整合管理、沟通管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理和风险管理等项目管理知识，大量图表资料让读者能够更直观地了解什么是项目管理，如何启动一个项目，如何挑选项目成员，项目常见障碍与困难点是什么，项目经理如何监测进度与调整各成员关系，是项目经理或企业一线管理者的最佳教材。