第18节：在哪里防守，向哪里进攻(1)

　　在哪里防守，向哪里进攻

　　过去的企业家视野所及的是自己的企业所在的行业。在同一行业的战场上，各个企业中原逐鹿，未知鹿死谁手。企业家的最大雄心，在于能够扫清对手，在行业里确立自己的霸权，或至少是经过激烈的竞争淘汰，与几家较大的企业，鼎足而立，划江而治。但在平坦的世界里，产业的边界已经模糊。“天风来自四面八方”，竞争者也可能来自各个方向。如果一个企业家仍然把自己所处的产业想象成一个城堡，希望在自己的产业里称王称霸之后，从此不需要再担心竞争的威胁，那么他离失败已经不远，而且他在自己的城池被攻陷的时候可能都不知道敌人是从什么地方冒出来的。

　　柯达是一家有着100多年历史的公司。它的创始人乔治·伊士曼在19世纪末发明了胶卷，从此改变了摄影的定义。柯达也成为了世界上最大的胶卷生产商。从20世纪80年代，柯达开始进入中国市场。当时，日本富士公司曾经一度占据了中国胶卷市场的主要份额，但柯达在中国掀起了大规模的收购运动。柯达野心勃勃地希望收购中国感光行业的所有企业。从1994年底正式向中国政府提出这一意向，到1998年3月签订“98协议”，整个谈判共进行了70多轮，历时近4年。

　　1998年3月23日，柯达公司宣布，它将出资3.75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国公司。3月25日，由柯达、福达和公元三家公司联合组建的柯达（中国）股份有限公司正式宣告成立，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%的股份。上海感光、天津感光、辽源胶片三家企业不与柯达公司签订合资合作协议，只建立松散的经济合作关系。但中央政府明确规定这三家企业不得与其他外商合资或者合作，柯达公司为此承诺分别给予上海感光、天津感光、辽源胶片3 100万、800万、200万美元的经济补偿，用于这三家企业的关停并转。柯达同时承诺在今后十年内投资10亿美元用于改造中国的感光材料工业。2003年，柯达又与乐凯集团签署了一份长达20年的合作协议。柯达公司通过提供资金和技术支持，获得了乐凯胶片股份有限公司20%的股份。至此，按照自己的战略部署，柯达公司稳扎稳打，步步为营，终于在中国的感光材料市场上，拥有了50%以上的市场份额，占有了绝对的市场优势地位。接下来，就该获取丰厚的市场利润了。

　　然而，在这一时期，出现了一个数码摄影的新时代。其实，早在1976年，柯达就制造出了全球首部数码相机，到1995年柯达发布的第一款研制成熟的民用消费型数码相机DC40更被很多人视为民用数码相机市场成型的开端。但是，柯达舍不得放弃的是自己在胶卷行业王国的垄断地位，它迟迟不愿意放弃胶卷，发展数码相机。结果，尽管柯达在中国完成了圈地为王的战略部署，但其竞争对手富士和其他一些日本公司已经在数码相机方面远远超过了柯达，并使得柯达的胶卷销量大幅度下滑。直到2003年，柯达才决定把重点从胶卷逐步转向数码产品。但显然，它已经错过了转型的最佳时机。在中国数码相机市场的排名中，柯达已经排在佳能、尼康、索尼之后，地位实际上无足轻重。

本文摘自《世界是平的，中国怎么办》

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　　 20世纪的企业已经成为历史了吗？如果说工业时代正让步于知识时代，那么这一时代企业特有的新基本结构和组织原则是什么？这些原则如何影响现有企业的竞争环境？它们对研发及管理方式等方面有何意义？在全球化3.0的环境下，地域、文化、技术、知识等一切因素都不再成为分工的阻碍。各国之间的产业竞争越过了中间环节，直接在最高端的信息产业展开，更激烈也更残酷。我们应该看到，收入差距、环境污染、制度瓶颈、地域壁垒等问题围绕着中国企业，影响着世界变平的过程。这些因素不会随着经济发展而消失，反而会变本加厉。