轻公司(7)

　　在ITAT的模式里，供应商、ITAT和商场业主按照60：25：15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ITAT的规模迅速扩张，去年ITAT的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部，后者是以“零货款、零场租”的轻资产模式推行的百货商店。

　　第三代：精准供应链

　　海澜之家、ITAT等服装业的第二代轻资产企业已经具备了带动供应链“轻”起来的潜质，但是，他们始终没有解决一个问题，即库存和资金。无论是海澜之家，还是ITAT，尽管企业本身是低风险的轻资产运作，但是无可争议的事实是，库存的风险却转移到了供应链上游，开店资金的压力则外包给了渠道企业。

　　以PPG为代表的第三代轻资产公司，首先采用自建方式，将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，解决了渠道资金压力的问题。其后，虽然同样是外包了生产环节，但通过对需求信息的实时掌控和一定程度上的按需生产，有效地释放了供应链的库存压力，带动整个供应链实现轻型化。

　　PPG目前只有7家成衣制造商，通过互联互通的IT系统，PPG和供应商实现了紧密协作。当PPG的库存发出警报后，采购部门可以在第一时间获取信息，并实时将信息传递给面料供应商，后者将以最快速度将面料直接运送到成衣加工厂，以实现快速生产。

　　PPG没有一家实体门店，其渠道是互联网和呼叫中心，相比前两代轻资产公司来说，显得更加“轻盈”。通过这两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息。再动用强大的IT系统进行预测和市场分析，PPG将库存降低到了7天，即上游加工企业的生产周期以一周为单位进行排产。为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险——传统服装企业通常会提前几个月生产下一季的服装，一旦某款产品不受市场欢迎，那么这批货将遭遇降价打折或者积压仓库的危险。

　　在ITAT和海澜之家，实行的100%退货制度，其实是供应商承担了库存风险，PPG的7天库存周期不仅让自己对市场反应更灵敏，也有效地分散了供应商的风险，令代工企业的生产计划更加灵活轻盈。

　　另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM企业将丢失大量订单，由于PPG是以7天为周期向供应商发出订单，因此也令代工企业在淡季的萧条中获得更多收益。

　　在服装业三代轻资产公司的演进过程中，外包什么其实并不重要，重要的是要掌握什么。这些核心企业经历了从掌握品牌、到掌握管理运营、再到掌握关键数据塑造精准供应链的过程。这些企业掌控的要点看起来越来越“虚”和“轻”，但这些要点却越来越接近企业运营的核心。所以新一代“轻公司”往往都比上一代更有组织者的势力，对整个产业链条的非资本控制力更强；这也让新一代“轻公司”往往都比上一代用更快的速度获得了高速的增长。

　　这从某种程度上证实了一个结论——全链条的效率提升永远比某一个环节的改进更影响最终结果。

　　生于丰饶时代

　　在珠宝首饰行业，电子商务正在以你想象不到的速度发展着。比如戴维尼(中国)科技有限公司就是依靠服务器卖钻石的公司之一。自2006年底创业以来，这家没有现实钻石店铺的珠宝公司，每月的销量增长率都达到100%。

　　“按照这种趋势，年底销售收入可以超过2000万元。”戴维尼公司董事长兼CEO聂文彪说。与之类似抛弃传统零售渠道，在网上销售钻石首饰的公司还有瀛金钻石网、九钻网、八佰拜等，它们在网上销售的钻石产品都要比线下同类产品便宜30%至50%左右，主要原因就是因为它们节省了一大部分用于线下渠道扩张的成本。

　　同样的故事在手机行业被演绎得更加精彩——北斗手机网正以其高速的增长成为手机渠道中的新势力。2006年北斗手机网的总销售额达到了4.8亿元，而今年的销售额则有望突破6亿元。北斗手机网的董事长谭文胜也同样认为网络渠道使得北斗的运营成本比传统的手机连锁渠道要低得多，正是依靠互联网，使得自己的公司在组织上变得更“轻”更“柔”，由此也使得北斗手机网获得的销售毛利率达到了10%左右，这比任何的手机渠道商都要高。

　　依靠互联网向消费者做直接的销售，这本身不是什么新玩意，自从有互联网的那一刻起就开始有人尝试这种直接面对消费者的电子商务模式了。不过，与亚马逊第一轮开辟电子商务疆界的公司相比，这一代的“轻公司”不仅仅只是减少了中间渠道环节这么简单，它们开始摆脱库存、开始从综合卖场走向垂直产品、也开始摆脱销售渠道的形象成为自有品牌。

本文摘自《公司锦标赛》

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