《谁人不识宁高宁》第二章（2）

    第一，中粮缺能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾评估的战略定位。这种战略定位不清晰，造成在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略的行动也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致难以形成一个真正长远的产业，从而在行业中建立有力的竞争地位。当然，在过去做的许多项目中，也有一些做得很好，但是从产业建设来讲，可以做得更好。

    第二，缺团队的管理方法。“我觉得，我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。”

    除上述两个方面外，宁高宁认为，还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有形成这样的企业文化，才会有工作的信心和快乐的目标。

    中粮将走向何方

    宁高宁将带领中粮走向何方？带着所有人的疑问，宁高宁最终这样规划中粮集团的战略目标：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”

    相对于中粮的远景目标，面对中粮人的“拷问”，对作为空降兵的宁高宁来说，还是要从实际工作中的一点一滴来改变中粮。而素有企业哲学家素养的他，尤其注重精神层面的东西。

    “任何一个组织里面都是由精神主导的，物质因素只是精神以后的东西，当然没有物质也是不行的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一种文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，是我的主要责任。我希望推动企业改革，使企业更人性化、更市场化、更进步。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终实现目标。”宁高宁接着说，“下一步我们会对企业使命进行描述，我们的企业使命应该是企业化、市场化、人性化的。然后是战略目标的研讨、制定和实施，组织架构的优化，资产组合的调整，人员的职务分工变化。最终是一个大企业的目标，要实现这个目标，我们要有大事业的心态和文化，来推动公司进步。”

    他告诉大家：未来的中粮应该是一个市场化的，人性化的，有使命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。“未来的中粮是我们的，归根到底是我们的，未来的中粮在我们手上。这是我们的使命之旅。”

    中粮的远期目标有了，这个目标需要一系列的战略实施来执行。为此，宁高宁的战略思考显得非常务实。

    

    

    

    

    

    

    

    

本文摘自《企业家宁高宁》

---

　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。