《谁人不识宁高宁》第四章（2）

    是的，宁高宁最擅长的就是“谈心”，其实他更期望别人能够跟他进行“心灵间的对话”，这应该是一种极高的水准和要求。或许在他看来，经理人的职业并不是刻在脸上的，而是在举手投足之间能活灵活现的。可能用“感觉”两个字来体会是一种比较玄的表达，但的确有一种“感觉的力量”在其中。

    放牛娃要放好牛才能过上好生活

    职业经理人还必须学会界定个人与企业之间的关系。

    众所周知，宁高宁常常打一个比喻，就是“放牛娃”。他说，我们企业的老板是国家，我们替老板来看好财产，看好、用好，希望能够增长。我说我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛杀了。但是放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。

    宁高宁是想通过这个活生生的比喻界定一个职业经理人和股东的关系。首先，国有企业自身体制上没有很大改革的话，企业的员工就对企业没有归属感，没有向心力，收入比较低，或者企业里有很多大家不喜欢的东西存在，企业员工不开心，人才流失很严重。如果是这样，就说明牛的主人——老板做得不对了，搞得放牛娃都跑了，那谁来放牛？而反过来说，也有一个职业经理人心态的问题。宁高宁说：“我是放牛娃，这牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、领工钱，但我不可以把牛杀掉，把它卖掉，因为这个牛不是我的。我们自己的定位要清楚。把企业做好了，我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。”

    他进一步阐释道，有人说国有企业很难产生职业经理人，也有人说海外的国有企业更难产生职业经理人，我看我们要承认国有企业所面对的现实问题，更要看到国有企业在改革和进步之中，职业经理人的努力是改革和进步的一部分，在企业和经营环境的转化中更会给职业经理人成长的空间和机会。

    但同时，宁高宁也非常看重职业经理人的选拔，即放牛娃必须是高水准的，必须是能够不断学习的、更专业化的，必须是能够不断提高自身管理水平的。

    一直相信“人在上”的宁高宁无疑是看到了人才在企业市场竞争中的作用。当他还在华润的时候，就在人事制度上做了很多调整，自来到中粮后，他也首先在中粮的人事制度上做出调整，并首次提出了“经理人”的概念，在整个中粮上下进行一次次的“洗脑”。因为他知道，要想改变一个企业，首先要有合适的人。

    企业内部经理人的选择方式有很多种，内部公开竞聘是中国企业较多采用的。无论怎样，一个公平的选择过程是很重要的，这不仅是方法，它还代表着一种思想。虽然宁高宁到中粮之后对部分人员进行了调整，但他也表示，不会大面积换人，而是要改造人。宁高宁一直相信“改造”的力量，而他作为典型的具有哲学思辨思想的企业家无疑对此轻车熟路。

    他说：“就人来讲，我不相信一下子把人换掉，公司就会好，特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前，大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。我认为公司不应该发生这样的震荡，因为人是可以改变的，每个人的行为准则、做法、作用，在一个新的组织的要求下都会改变，都会向好的方向发展。”

    也正因如此，他“空降”到中粮之后，发动了一次次“洗脑”行动，一次次地与经理人团队进行不分昼夜的对话。这既是一场无形的思想交锋，又是一次痛快淋漓的“战斗”。

    宁高宁在华润的时候，不仅坚持每月写一篇小品文给华润的企业内刊，而且对华润旗下各子公司、子子公司所办的企业内刊也很重视，并且提出了很多意见。企业内刊无疑是宁高宁进行普遍“洗脑”的一个有力阵地。

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。