战略对准：流程是一切管理的基石(3)

    很多东西事先设计不了，它是一个创造的过程。比如说研发，不可能事先有很多想法，然后将整个活动过程都设计出来。研发允许柔性、创造性、个人发挥。所以，我们只能设计环节，然后在环节中给人留下一个很大的空间。但是，这个空间本身多大，设计不了。

    另外，即使设计了战略目标，但总有人不愿意朝着战略目标走，这又必须有激励政策和控制策略。换句话说，设计可以对准，或很难对准时也可以知道大体的方向，但对对不准的人或部门，或者是没有动力去对准的人和部门，还是需要激励和调控。

    强调流程，是强调过程的刚性，但强调激励，又是强调柔性。这就有一个问题。科学的基于过程的管理，和基于人的管理怎么结合？因为科学的过程有些可设计，有些不能设计，有些设计了也未必做得到。如何将人的激励和科学的设计有机结合是一个永恒的话题。

    张新国：这就是作业（Activity）与流程（Process）的不同层面。流程的下一层是作业。流程必须设计得一样，而具体的作业活动，则可允许个人创造性发挥。

    现在的知识管理界，就在试图将知识管理和流程管理相结合。人们常常以为知识劳动者天天在创新，其实不是这样。知识劳动者60%～80%的劳动也是重复的，虽然这个问题直到今天才被谈论。既然有60%～80%都在重复，为什么不将这60%～80%固定下来，在剩下的20%～40%里创新？为了那20%～40%，让全部活动都从头做起，代价未免太高。

    所以，我们必须统一。我们的科学研究，也是先提出假设。验证假设。然后，基于假设提出原理，最后再验证原理，这是科学研究的范式。工程研发也是如此。研发无非就两种模式：需求拉动与技术推动。一种是发现了需求，然后倒推，如何满足该需求；一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞和结合。这两个过程中，我们可以找到几种相对来说比较共同的东西，将之固定下来。这种相对固定是在一个阶段。但是它和法律一样，这一轮没更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程执行。所以，流程本身并不排除灵活性和柔性，流程与IT的结合就是提高应变的灵活性。

    流程的重点是，如何让更多的能够被结构化，能够共享和反复使用的部分尽可能的结构化。否则的话，就不能共享和反复使用。现代组织慢就慢在这里，固化下来的共享的东西太少，而随意随人的部分太多。

    模块化本身，就是一种基于设计流程的固化。流程模块化之后，因为接口设计得非常清晰，所以组织的业务很容易重构和外包。如果接口不清晰，即使将之外包了，拿回来还是对接不上去。所以流程就需要这样，流程内部的活动供人们有很大的发挥空间，而活动和活动之间的连接必须标准。也就是说，组织可以设计成多个模块，但所有这些服务模块的接口都应当标准化。只要接口标准化，就很容易被集成和被重构。

    这就好比变形金刚。变形金刚浑身都是模块。小方块的马赛克可以构成任何图形，只要元素足够小。组织里标准的核心业务元素究竟是什么？就是横向设计、研发、制作、销售、服务，纵向指挥、控制、监控。只要把这两个结合起来，所有的业务都能在这里找到位置，而且很容易复制。关键是什么？接口标准和通信协议。所谓接口要标准在组织管理里我认为就是价值观要统一，语言要统一，方法要统一，流程要统一，而且激励机制要跟上，不能跟员工讲一套，激励机制是另一套。

    Cell就是对某一项产品和业务流程的封装

    张新国：最近十年出现的管理理念CellManagement（细胞管理）在中国并没有很好地实现。但是，你到西方企业去看，到处都是CellManagement。Cell（细胞）就是对职能的一个更改，职能是将做同样事情的人放在一起组成一个职能部门，而Cell则将完成一件事所需要的人放在一起。细胞虽然小，但是它含着生命体应该有的东西；职能部门很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出来的东西还不如一个更小的细胞对生命的描述更为具体。

    Cell的本意是面向产品，对不同的人做分装。就如同一个项目研发小组，项目小组将不同的人放到一起，但是面向项目负责。

    席酉民：这是管理学中一个很有意思的需要研究的地方。因为Cell也好，TeamWork（团队工作）也罢，基本上是为做某件事，将不同职能部门的人打破传统的壁垒界限，让他们合作起来。

    张新国：这里面恰恰是基于流程设计的。比如说我要做一个碟子，按照过去的方法怎么样办？做泥坯的一帮人，描图案的一帮人，烧炉子的又是一帮人。现在不是。在这个Cell里，就是将第一步的做泥坯、第二步的描图案都放在一个Cell，实行对全流程的封装（Packaged）。将一个流程搞了一个工作包，就是一个Cell。至于流程怎么切割，那有很多原则可循。

    席酉民：一个流程单元内怎么分割，实际上可以将这个流程单元委托给一个Team（团队），至于Team中大家怎么运转，则需要成员间的创造性和合作精神，这就是灵活性。

    张新国：为什么要这样呢？比如，我们四个人做三件事，一步步地连接起来。以前，我们两个人一组，做一件事情，他们另外一组，做另外的事情。我们就不断地做我们的事，他们怎么做是他们的事。现在，如果我们四个人被分装在一个组会发生什么？我做完一件事情，马上以最有效率的方式交给你，你也会向我提议，怎么交给你，你接下来的工作才能最好开展。这样，上下游工作步骤就自动连接起来了，因为它被封装在一个组织里，而该组织的激励制度是按组织的整体结果奖励的。倘若按照以前的岗位分工，我在岗位上拼命地干，不顾及与上下游工作的关系，其结果是整体流程效率和效果未必就好。

    席酉民：这样一来，环节与环节之间的协作拉近了，被放在一个单元里面。传统的职能组织也讲协作，但我在这里，你在那里，而且还分属不同领导管，壁垒根本没有办法打破。

    张新国：所以，这才是JustInTime（即时生产）的拉式生产。职能部门只是推式生产。传统职能部门拉的只是工作时间和部门的输出结果（中间结果），根本不是产品。只有Cell拉的是产品，也就是基于用户的需求，Power（力量）才有用。用户要的量多，这边拉动得就快，用户要的速度慢，这边拉动就慢。所以，它的制造节奏和生产节奏都是随着用户的需求在变化，库存半成品就极少，甚至零库存。这是组织形式保证了的。如果组织结构属于推式，还想做到JustinTime，基本不可能。

    所以，我们需要面向用户。但是一个推式的计划怎么面向用户呢？客户在这头，你从另一头推，中间需要几百个环节推动，这也是组织反应慢的原因。

    我们到波音参观，得知它们的生产完全跟着订单走，将飞机生产线都做成MovingLine（移动装配线），波音737也是一样，一个月生产近30架，平均每天生产接近一架。

    COE，多项目管理

本文摘自《执行对准战略，行动对准目标》

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　　这位“和谐管理理论”创立者，虽然驰骋在管理理论研究的海洋里，但其视觉从未离开过现实，而现实一到管理学家手里，怪异出现了规律，平常孕育了真理。人生无处不管理，作者从日常生活中悟出了许多深刻的道理，汇集成诸多管理智慧小短文。无论你是管理者还是希望成为一名管理者，都不应该错过这本《管理之道》。