让赞赏硬起来

　　无所作为，这就是许多公司长期以来对待赞赏加速器的态度，如同固特异革新中的加热一样，很长时间它得到的待遇就是忽视、滥用、误解以及弃之不用。而实际情况是，79%的辞职员工举例说明，他们之所以离开的一个重要原因是他们得不到赞赏——65%的北美被调查者指出，他们在最近一年中没有得到一丁点赞赏。

　　赞赏其实很简单，只需要领导者将行为转变一下，用一种赋予意义且令人难忘的方式向某人表达出来而已。这种缺失的加速器本来可以发挥出重大作用，但领导者就是不舍得多用一点。多年以来，我们中有些人一直不运用员工赞赏，而且坚决不用。有的放矢地使用赞赏是有效领导力的重要组成部分。作为一种最动人的激发人类潜能的加速器，赞赏是最有效的胡萝卜。

　　什么是胡萝卜？对成功的领导者而言，胡萝卜就是一种加速工具（acceleration tool）。《哈佛英语大辞典》将其解释为“作为一种说服方法而给予的具有诱惑作用的东西”。在商业运营中，胡萝卜扮演着启发和激励员工的角色。它是人们的一种渴望，是员工们最想从老板那里得到的东西。只要简单地送出胡萝卜，只要让员工们知道他们的优势和潜力得到了赞许与认可，他们就会更加努力地创造价值。

　　有些人也许会问：“金钱不是最有效的胡萝卜吗？要真正激励员工，难道发放奖金和增加薪水还不行吗？”

　　金钱的激励作用实际上并没有许多人认为的那样显著。如果奖金必须足量才能吸引和留住优秀的员工，那么给的金钱少了——比如区区1000美元——就不能取得最佳奖励效果，因为它很容易被遗忘。

　　事实上，在你给予现金奖励的人中，1/3把钱用来付账了，另有1/5很短时间内就忘了这笔钱花在了什么地方，甚至忘了得到多少奖金。问问你自己，当你得到200美元现金奖励后，你会长时间保留着银行存款单吗？你会把它粘在备忘剪贴本中吗？当然不会。但如果收到的奖品是一种很有用且实实在在的东西，你会怎么样呢？不是棒球帽、体恤衫或帆布手提包，而是一种很实用很贵重的东西。很可能多年以后你仍然保留着它，把它深深印在记忆中。

　　关于现金，还有一个更现实的问题是发放金额有限且受到严格约束，这一点员工们都清楚。对许多正在阅读本书的管理者来说，也许这不算什么问题。对于我们的许多中高层管理者来说，大额奖金或高额薪水确实有吸引力，实际上也确实起到了激励作用，但我们应该意识到，对大多数你的下属而言，这是不现实的。原因很显然：无论他们干什么，员工们都知道你能用来奖励的现金是有限的。例如，奖金的发放必须要考虑员工的工作实绩、岗位类型、上级公司政策、所在区域以及其他一些你或他们不能控制的因素。如果一位员工承担了一项原创性的工作，你也许会在年终将其薪水上浮5%，但这没有多少激励作用，因为高额奖金是与个人绩效捆绑在一起的，通常由中高层领导者掌控。低层员工和专业职员一般只能得到标准额的奖金，彼此之间差别很小，因此也就不可能有太大的激励作用。福利也是固定的，作为管理者，你不可能给一名优秀员工提供一个更好的牙科医疗保险。

　　给予让员工感到惊喜的工资与福利往往超出你能力范围所及。现实情况是，大部分员工的薪水支票都相差无几。到了该学学如何利用你所能掌控的资源的时候了——提供胡萝卜。

　　“当人们加入公司时，他们显然同意了公司所提供的工资水平，”新加坡飞利浦电子公司副总裁伊丽莎白R26;马丁R26;查（Elizabeth Martin-Chua）说，“他们期望的是一个能够充分发挥自己能力和才智，做出贡献进而得到褒奖的工作氛围。”

　　《新加坡人力资源管理》杂志所作的一项研究支持了马丁R26;查的观点。该组织在2005年12月对新加坡的3000人进行了调查。当被问及“你真的希望从工作中得到什么”时，员工们将工资排在了第三位，排在第一位的是“职业/学习发展机会”，第二位呢？是“赞赏”，非常有趣，第四位竟然是“与经理的关系”。按照该杂志编辑的解释，“新加坡经济上的成功意味着员工们所需的激励决不仅仅是工资。”

　　这时我们不禁想起杰克逊公司调查了20万人后的发现：真正有效管理的核心特征——即所有优秀企业中反复展现出的要素——是管理者所具备的一种刻意赞赏员工才能与贡献的能力。我们的研究结果表明，如果做到了有效赞赏，管理者就能够：

　　1. 实现更低的员工流失率；

　　2. 实现更高的经营业绩；

　　3. 能在我们所谓的领导力四要素上表现得更强：

　　● 设定目标

　　● 坦诚沟通

　　● 建立信任

　　● 赋予责任

　　换言之，赞赏加速了领导者的有效性。迪斯尼乐园赞赏评选部前主任迪R26;汉斯福德（Dee Hansford）证实了有的放矢的赞赏的不同效果。1996年，公司的主题公园非常繁忙，恰逢25周年庆，公园游客接待量增加了15%。尽管业务量增加了，但那一年却没有增加工资和奖金。在当时那种情况下，你可能认为员工满意度下降了，而实际上，员工工作满意度提高了15%。

　　区别就在于汉斯福德及其团队对六千多名管理者和主管提供了赞赏技能培训。现在，公司一线领导们已经很好地掌握了这种能力：表扬操作员斯蒂夫，因为他在一项游乐设施停下来检修时保持了游客的欢乐气氛；赞赏某一名餐馆职员，因为他使厨房充满了活力；感谢古菲，因为那天他在某一方面做得很好。

　　迪斯尼也许将那一年的成功仅仅归结于员工的士气，但接下来的实情更不可思议：年终迪斯尼的年报显示，15%的年收益增长直接来自主题公园——这可是在没发一分奖金，没涨一点工资的情况下取得的。

　　赞赏对一家公司的作用有点像从一个大帐篷中央撑起的支柱：什么都升高了，唯独一样没有——员工流失率，在有效赞赏的作用下，它会迅速下降。

本文摘自《胡萝卜原则》

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　　 高斯蒂克和埃尔顿历时10年进行了一项涵盖20万人的开创性研究，其结果发现，当管理者以能有效地激励员工发挥所长的方式给予建设性的赞扬和有意义的奖励——员工们渴望得到的“胡萝卜”——时，经营业绩将会显著提高。通过作者的深入研究和世界各地的广泛实践，有效的管理者借助“胡萝卜”可以获得更高的生产率、员工参与度、员工保留率和顾客满意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、毕马威（KPMG）和百事可乐等公司胡萝卜激励故事的基础上，本书作者从领导力的基本要素出发，在本书中阐述了如何创建胡萝卜文化，如何利用胡萝卜计算器进行人力资源管理，并提出了125个赞赏员工的创意点子。