向世界性一枝独秀企业学习

　　那么，企业应该做些什么才好呢？我认为所有的老企业都应该学习GE（通用电气）公司这15年来的作为，即必须实现“GE化”。

　　GE公司究竟做了什么呢？其实GE几乎没有创新什么东西，其销售的商品也主要是医疗器械、发电机、白色家电（电冰箱）等，既不属于通信领域也不属于IT行业。但是这家公司对IT技术的运用却比世界上其他任何一家公司都娴熟。GE是“以新思路发展传统行业”的冠军。

　　杰克R26;韦尔奇曾说过：“一定要在所有动词的前面都加上E”。“生产”就是“E-make”，“销售”就是“E-sale”，“设计”就是“E-design”，“购物”就是“E-purchase”。换句话说，GE作为用户比任何人都善于利用IT。韦尔奇时代的GE其生产率提高了5倍，其销售额增长了5倍，而工作人员减少了15%。GE给那些效益不佳部门的工作人员发放相应的退休金并予以辞退，同时也在不断为新事业部门、新技术引进人才，从而加快企业的新陈代谢。

　　GE将总部的一部分业务转移到了印度，现在约有1万名员工在印度处理总部业务。之前有个人对我说：“我们公司也引入了ERP，即企业资源计划系统。”我问他效果怎么样，结果他回答说：“ERP的费用太高，结果收益下降了。”为什么呢？因为GE在引进新系统的同时还不断削减人员，而如果不裁减人，还原封不动地保留着陈旧的工作方法，毫无改变，就不可能实现生产效率的改善。思科系统公司也是企业的学习榜样。思科公司的VSC（Virtual Single Company）使用“思科在线连接”系统通过互联网接收70%～80%的订单量。当路由器等产品出现问题时，思科公司并不是立即派遣维修人员，而是通过电脑检查，诊断问题症结并使用程序修复损坏的地方，所以这家公司虽然发展速度极快但是并没有出现偏差。

　　为什么叫Virtual Single Company（虚拟独立公司）呢？这是因为思科公司通过电脑与120家为思科生产产品的合作公司联系，生产思科产品的并不是思科公司。甚至思科电脑的出厂检验工作都由合作公司负责。思科公司提供的产品从接受订单到给客户发货整个过程，连个零部件都没到过思科公司。但是在顾客看来，接受订单以及发货的都是思科公司。所以说，它是一家独立公司但同时也是虚拟的，这一切都是透过ERP来形成的。可以说在这一点上，思科是全世界做得最彻底的一家公司。

　　接下来要说的是戴尔公司。戴尔公司是1984年由迈克尔R26;戴尔在得克萨斯大学奥斯汀分校创建的，是一家生产加工电脑的公司。现在戴尔公司的运营体系远远领先于业内同行，它凭借的是CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）的整合。在销售额达到5000亿日元之前，戴尔被认为是一家和Gateway2000极其相似的公司，但是现在它已和Gateway完全不同，其八成顾客都是企业。

　　戴尔公司是通过CRM系统接受订单的，所有订单都是个性化的，并全部采取定做加工，而且每位顾客都固定由同一名接线员负责。

　　表面上看起来戴尔的呼叫中心只接受订单，但实际上并非如此，它还负责发出指令。呼叫中心将订单划分成零部件，分别自动生成部件分解图，然后下订单把这些零部件的生产转包出去。也就是说，在接到订单后它就自动变成了采购商的角色。接下来戴尔公司再利用“供应链管理”系统将零部件集中在马来西亚的槟城或者中国厦门的工厂里，在这些加工厂里用一个星期左右的时间组装成成品并发送给顾客。商品发送工作由联邦快递公司（FedEx）负责。也就是说，戴尔将面向客户的CRM与面向供货商的SCM整合于ERP系统中，中间没有任何环节。只要有这套系统，打印机、电视机等任何商品都有可能销售。

　　你可能认为戴尔只生产电脑，其实通过这套系统，网络社会的所有I/O产品都可以生产。还有，戴尔公司没有库存。与此相对，IBM、NEC等公司是根据代理店提供的预测数据来生产产品，如A机型生产几台，B机型生产几台……如果预测不准确，那么这些商品在出售的那一刻就只能降价了。

　　另一方面，戴尔与客户之间只有电话以及网络，其成本构造与通过加盟店、代理商销售的方式完全不同。戴尔公司拥有的这套体系就是其能在业界“一枝独秀”的理由。

　　一般来说，一个公司会分成销售、设计、制造等不同部门。但是戴尔公司没有如此明确的功能划分，它在一个体系内完成所有工作，而且还通过网络与零部件厂商保持着密切联系。

　　现在在美国也有一种说法：“还是尽早结束与IBM的斗争，向戴尔交点学费学习一下吧！”也就是说，现在的IBM已经成为单纯的生产厂商，反观戴尔有很多值得学习的地方。

　　我非常关注一家名叫“Inditex”的西班牙服装生产公司。为什么呢？因为该公司旗下的Zara和Oysho两款时装品牌尽管时尚性非常强，但价格却与日本的优衣库差不太多，可能价格比优衣库稍稍贵?到四成，但由于其时尚性不亚于任何国际领先品牌，因此给人的感觉是很便宜。Inditex公司在全世界41个国家设有分店，尤其在一些小国家里其占有的市场份额非常很高。Zara品牌的商品时尚性都很强，商品周期也仅为短短的几个星期，而优衣库的商品一年仅更新四次。也就是说，顾客一年只去四次就能了解所有优衣库的商品，但是Zara的商品更替周期仅为三四个星期。Zara总是将可能会畅销、流行的东西通过小批量加工的方式拿到专卖店去卖，而且实行“单品化管理”以及直营店管理。Zara的直营店在全世界有3000多家，如果日本的东京原宿店反映某种商品销路很好，Zara将会在48小时内通过DHL（中外运敦豪）国际快递发出相应的商品。

　　“Inditex”公司的运营方式并不是大量生产后在全国一起投放，而是按地区、国家区别运营。比如东北和九州的畅销商品不同，那么就分别生产销售符合各自需求的商品。正因为Zara品牌实行直营店管理，所以才在服装成衣界创建了一套与戴尔一模一样的运营体系。Zara直营店遍布全世界41个国家，客户需求差异很大；但是Zara成功克服了这些困难，所以它的发展规模比优衣库还大，利润也远在优衣库之上。“Inditex”公司是家非常优秀的企业。Zara品牌的经营模式称为“SPA（Specialty store retailer of Private-label Apparel）”，就是拥有本公司品牌的服装专卖连锁店，而且几乎所有的商品都在西班牙加工生产。据说Zara的经营者在构筑这套经营体系时曾参照丰田公司的JIT(准时制生产)，并曾亲自请教学习过联邦快递的物流系统。

本文摘自《创新者的思考》

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　　 我不想隐瞒这些创意。为什么呢？因为我本人开创过很多事业，所以很希望大家能有所借鉴。创意是可以借用的，你完全可以直接照搬我的创意。
开创事业的过程中，哪怕最初的创意是从别人那里借用的，只要最后能成功就算得上是胜利者。
——大前研一
什么是创新？什么是经营？做生意该学什么？思考障碍如何破除？大前研一已经用本书中的方法培养出600位成功的老板。在九年积累之后，大前研一为每一位想在事业上有所创新突破的读者，首度公开创业讲义。