第17节：自制力：“有所不为”比大胆冒险更难得(7)

　　在参议院的盘问下仍旧保持专业性和在证券交易中赚上千万美元，看起来需要完全不同的技巧。但是这两种行为同样是保持专业性的典型例子。交易员们在实际操作中会发现他们要亏损的钱可能比预想的还要多，布兰森也会发现，在列文等参议员们的一再追问下，他要回答的提问比他想象的要多。布兰森并没有上钩，他始终保持镇静。他认真回答每个问题，但并不多说其他无关的话。他知道，在美国经济和就业市场这几十年空前萧条的情况下，瑞士联合银行绝不能失去银行执业许可证，否则就会造成3.2万人失业。列文在他出生地的选民面前必须表现得强硬，而布兰森就成了那个听话的被他鞭打的孩子。

　　瑞士联合银行最终可能会递交一些偷税漏税人员的名单，但这并不能说明布兰森的证词的有效性打了折扣，相反，如果没有他作证，后果可能更加严重。布兰森利用已有的信息作出了一个明智的决定，而且他一直保持专业性，坚持到最后并取得了成功。这并不是全部，也不同于在证券交易时当金额超出你的预期后，你在交易的恰当时刻果断出击。这就是为什么专业性是成为关键人物的第二要素。它可以帮助你在高压下站稳自己的立场，看清所处的环境。“你已经开始信任你自己，”基夫告诉我，“真正伟大的人物很少会分心。”他们很少分心是因为严格保持专业性帮助他们保证举止大方，而且使得他们在其他人不知所措时，能够力挽狂澜成为关键人物。

　　第二部分

　　临场发挥失常的人通常会犯的三种错误

　　第七章‖推卸责任：

　　出现问题时，要么找借口，要么怨天尤人

　　在2007年经济危机爆发时，杰米?戴蒙与肯?刘易斯分别经营美国两家最有声誉的银行。戴蒙经营摩根大通银行，J?P?摩根以投资银行和证券业务起家，随后并购了大通银行，建立了强大的银行分支机构。刘易斯负责经营美国银行，当时是资产排名美国第一的商业银行，经常并购当地的银行或地区性银行。摩根大通银行在华尔街上，美国银行在各大城市的主要街道上。在银行业，他们两位都备受尊敬。在20世纪90年代后期，各银行之间开始有业务往来，他们两人所在银行的发展之路也因此有所交叉。

　　2007年10月9日，被认为是股票市场达到顶峰的一天，刘易斯的美国银行拥有资产2 365亿美元，居全美第二，仅比排名第一的金融巨头花旗银行的总资产少2亿美元。戴蒙的摩根大通银行排名第四，总资产1 610亿美元。此后2008年经济危机爆发，该经济危机是从大萧条时期以来美国遭受的最严重的经济危机。当股市在2009年3月9日见底时，摩根大通成为美国最大的银行，总资产598亿美元，而美国银行排名第四，总资产仅为240亿美元。两年后，经济开始回暖，截至2009年9月1日，摩根大通仍然保持第一的位置，总资产达到1 671亿美元，美国银行再次跻身第二，但资产仅有1 468亿美元。对于两家银行来说算是显著的逆转。

　　然而排名仅是一方面，还有其他方面可以说明二者的不同。当时52岁的戴蒙在带领部下摆脱经济危机时，并购了两家濒临倒闭的公司——投资银行贝尔斯登和华盛顿互惠银行，并且在并购后使其公司总资产增加了60亿美元。也是在同一时期，61岁的刘易斯并购了一家传说中名望很高的金融公司——美林证券公司，当时看起来这笔交易不错，但是随后美国银行为此亏损了900亿美元。二者都是在同样困难的经济环境下，拥有同样优秀和杰出的金融领域人才的情况下作出的决定。二者都得到了美国政府在经济萧条最困难的几个月中给予的支持和帮助。但是即便是在华尔街的严密监管下，戴蒙仍旧使他的公司在这段时期变得越来越强大。而刘易斯却使公司在他的并购后陷入困境，他本人也遭到议会审讯、司法传唤，还有公众的鄙视。

　　这些是怎么发生的呢？并购贝尔斯登和美林证券对于美国经济的持续发展同样重要，这也意味着这两起并购要承担同样大的外界压力。但是在短期内，二者却表现出不同的结果。摩根大通的并购使自身和美国经济都从中获益，而美国银行的并购几乎令自己破产，而且让美国的纳税人背上了沉重的负担。如果没有政府的大力支持，仅仅遵循美国政府制定的适用于所有银行的标准，美国银行在刘易斯的错误领导下可能已经破产了。很明显在经济危机的巨大压力下，戴蒙凭借自己的行为成了关键人物，而刘易斯却在压力下思维短路了。为什么会这样呢？为了解释这个问题，我们还得从最传统的观点——个人责任——谈起。

　　领导者作出任何决策都要对公司和员工负责任

　　正如成为关键人物需要具备前文所述的五点特质一样，在压力下思维短路的人也有三点相同的原因。不能对自己的所作所为负责任就是其中一个原因。另外两点分别是，提前考虑结果和过度自信，我将在接下来的几章讲述。但讲到胆怯，经常是从当一个人应该承担责任时他却拒绝承担开始的。对于错误的决定不愿意承担责任，以及无法容忍尖锐的批评，是任何情形下所有糟糕的领导者的典型标志。但当他需要?出重大的、艰难的且可能不受欢迎的选择时，就像刘易斯的所为，胆怯将成为致命的缺陷。他在压力下周旋得越久，他将把局势搞得越糟。他不愿意承担责任的愿望变得更加明显，他的思维短路的情况变得更加明显。就像科尔迪茨上校说的一样，一旦领导者在压力下失去了部下的信任，他的领导能力就会大打折扣。这就是发生在肯?刘易斯身上的事。

本文摘自《临场发挥的技术》

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　　 关键时刻脱颖而出指南：临场发挥的技术 每个人都会或多或少地经历商务谈判、谈薪水、面试、开会发言、作简报、考试、比赛等让你倍感压力的事情。你自认为胸有成竹，可到了关键时刻却漏洞百出：该讲的没讲，该做的没做，脑袋一片空白，出尽洋相。为什么会这样呢？心理学家沙利文认为，你缺乏在关键时刻获胜的能力与心理素质。这种能力有助于你在重大的压力之下充分发挥自己的实力，达成目标。具体包括：专注的能力、自制的能力、应变的能力、活在当下的能力，以及危机感和渴望成功的心态。另一方面，他以曾经失败的过来人的经验，加上对多位知名人士的第一手访谈资料，并深入剖析微软垄断案、2008年金融危机等经典案例，找出了关键时刻发挥失常的三种内因——怨天尤人、多虑、自以为是。