全球市场的驱动者
埃默瑞（Emory）大学的杰格迪什·谢斯教授（Jagdish Sheth）已经非常充分地说明了发展中的全球市场，还指出机构要在全球市场上运作经营就应该进行变革。谢斯说，几乎所有的机构在刚刚开始经营的时候都倾向于国内市场。随着发展，以及货物和服务市场的扩大，机构就开始发展，原先的结构和经营就开始复制增长。所谓复制增长也就是说，当机构发展到本地区以外的地方之后，就在那里复制已有的机制。这些机构就变成了多国机构。在这个机构里，经理们只不过是把产品、机构的机制、运营系统和方案转移到其他国家或地区。
当这些多国机构发展时，高级管理层建立起典型的新公司，把它作为单独的实体，就像一个部门或单位一样进行运营，拥有自己的管理机制和利润目标。有些时候公司所处的外国政府也要求进行独立经营。但是，通常情况下，采取这种经营方式只不过是因为国内机构的管理层最了解这种方式而已。因此，每个国家的公司变成了国内公司的一个复本，或者说与国内模式极为相像。当然，依照当地政府的政策、文化、语言等进行一些修整也是必要的。图2-1描绘了全球发展模式。
图2-1 公司的全球发展模式
如图2-1所示，X轴是时间，Y轴是全球发展。基于这个模式，一旦一个机构从国内发展成为多国机构，在多个地区内运营，这个机构的下一步发展就是成为一个全球企业。可问题是，全球企业从根本上不同于国内或多国机构，尽管多国机构称自己为国际组织。谢斯认为，在国际上或者多国经营的机构被一些“背景决定因素”驱动着。这些因素驱动一个机构在国外市场上决定采用何种方式经营。图2-2描绘了一些这样的决定因素。
这个模型的正中间是“内部市场营销的决定因素”，这些因素推动着一个机构采用何种方式对其职工、供销商、分销商等有关合作伙伴进行营销。这些决定因素大体上基于所供产品或服务的类型、制造设施或生产设施、职业惯例、管理风格等诸如此类的因素。
图2-2 国际市场营销的背景决定因素
以下是外部的三种普遍决定因素：
1．文化背景。这一背景的因素包括：市场发展水平、这一地区的政治稳定程度、机构与开设分公司的市场之间存在的文化差异。
2．进入背景。这一背景指机构是如何进入新市场的，或者是在怎样的情况下允许进入新市场的。例如政府政策和机构的关系甚大，一个机构如何架构，在新市场上如何经营，这些都和政府政策有关。另外一个重要考虑对象是推动经济发展的思想意识。思想意识可以是政治，也可以是宗教，可以是一个国家或地区运转的独特方式，也可以是那一地区人们所持有的独特信仰。出于对帝国主义的恐惧，国家或经济国常常制定一些限制国外机构成长、发展、获利的具体法律法规。
3．经营背景。这一背景包括基础设施的调整。对于一个机构来说，要在外国求发展，就必须应用其运作系统和雇佣惯例，所以进行基础设施调整可能就是必需的。这一背景还可能包括功能调整——导致一个机构重新思索或重组功能机制（国内国外都采用的机制）的环境。产品周期管理对于一个机构采用何种方式在新经济体中运营也造成了很大的影响。当一个机构从多国机构向全球机构发展时，这些背景就与这个机构的运营息息相关。
当一个机构从多国公司向全球机构进行转型时，最大的变化就是如何看待价值创造这个问题。谢斯使用他的“股东价值”尺度测定一个机构的成功与否。图2-3描绘的是从过去到将来一直保持成功的必要转型。
在信息爆炸的时代，大众对信息的接受模式是：遗忘和过滤99%，只能记住1%。企业自以为通过广告、软文、图片、研究报告等手段告诉了大众一个完整产品的信息，而这只是一厢情愿。大众在超量的信息刺激之下，对产品的印象是零散而模糊的，所以企业要把各种传播手段加以整合，使大众头脑中一个个“零散的1%”最终能在头脑中凑成企业想要的99%。营销以由4P（产品、价格、渠道和促销）到4C（客户、成本、便捷和传播）转变，在媒体和信息爆炸时代，企业品牌建设需要来一场革命性的变化，本书作者唐 E. 舒尔茨教授提出的“整合营销传播”（IMC）使企业可以把自己的品牌进行整合传播。
当这些多国机构发展时，高级管理层建立起典型的新公司，把它作为单独的实体，就像一个部门或单位一样进行运营，拥有自己的管理机制和利润目标。有些时候公司所处的外国政府也要求进行独立经营。但是，通常情况下，采取这种经营方式只不过是因为国内机构的管理层最了解这种方式而已。因此，每个国家的公司变成了国内公司的一个复本，或者说与国内模式极为相像。当然，依照当地政府的政策、文化、语言等进行一些修整也是必要的。图2-1描绘了全球发展模式。
图2-1 公司的全球发展模式
如图2-1所示，X轴是时间，Y轴是全球发展。基于这个模式，一旦一个机构从国内发展成为多国机构，在多个地区内运营，这个机构的下一步发展就是成为一个全球企业。可问题是，全球企业从根本上不同于国内或多国机构，尽管多国机构称自己为国际组织。谢斯认为，在国际上或者多国经营的机构被一些“背景决定因素”驱动着。这些因素驱动一个机构在国外市场上决定采用何种方式经营。图2-2描绘了一些这样的决定因素。
这个模型的正中间是“内部市场营销的决定因素”，这些因素推动着一个机构采用何种方式对其职工、供销商、分销商等有关合作伙伴进行营销。这些决定因素大体上基于所供产品或服务的类型、制造设施或生产设施、职业惯例、管理风格等诸如此类的因素。
图2-2 国际市场营销的背景决定因素
以下是外部的三种普遍决定因素：
1．文化背景。这一背景的因素包括：市场发展水平、这一地区的政治稳定程度、机构与开设分公司的市场之间存在的文化差异。
2．进入背景。这一背景指机构是如何进入新市场的，或者是在怎样的情况下允许进入新市场的。例如政府政策和机构的关系甚大，一个机构如何架构，在新市场上如何经营，这些都和政府政策有关。另外一个重要考虑对象是推动经济发展的思想意识。思想意识可以是政治，也可以是宗教，可以是一个国家或地区运转的独特方式，也可以是那一地区人们所持有的独特信仰。出于对帝国主义的恐惧，国家或经济国常常制定一些限制国外机构成长、发展、获利的具体法律法规。
3．经营背景。这一背景包括基础设施的调整。对于一个机构来说，要在外国求发展，就必须应用其运作系统和雇佣惯例，所以进行基础设施调整可能就是必需的。这一背景还可能包括功能调整——导致一个机构重新思索或重组功能机制（国内国外都采用的机制）的环境。产品周期管理对于一个机构采用何种方式在新经济体中运营也造成了很大的影响。当一个机构从多国机构向全球机构发展时，这些背景就与这个机构的运营息息相关。
当一个机构从多国公司向全球机构进行转型时，最大的变化就是如何看待价值创造这个问题。谢斯使用他的“股东价值”尺度测定一个机构的成功与否。图2-3描绘的是从过去到将来一直保持成功的必要转型。
本文摘自《全球整合营销传播》
在信息爆炸的时代，大众对信息的接受模式是：遗忘和过滤99%，只能记住1%。企业自以为通过广告、软文、图片、研究报告等手段告诉了大众一个完整产品的信息，而这只是一厢情愿。大众在超量的信息刺激之下，对产品的印象是零散而模糊的，所以企业要把各种传播手段加以整合，使大众头脑中一个个“零散的1%”最终能在头脑中凑成企业想要的99%。营销以由4P（产品、价格、渠道和促销）到4C（客户、成本、便捷和传播）转变，在媒体和信息爆炸时代，企业品牌建设需要来一场革命性的变化，本书作者唐 E. 舒尔茨教授提出的“整合营销传播”（IMC）使企业可以把自己的品牌进行整合传播。