附：“民企军团”的杰出代表——华为（1）

    1992年的一天，深圳市一家企业的研发动员大会正在一座小楼的5层会议室内召开。会议的主题是关于公司对大型数字交换设备的研发讨论与动员，会议参加者是企业的中层以上干部。这时，这家企业的负责人走到了窗边，望着楼外的景色，说了一句让在场所有人都感到震惊的话：“这次研发如果失败，你们还可以跳槽，而我，就只能选择从这里跳下去了！”

    说这句话的人，叫任正非，而他所领导的这家企业，就是日后在中国电信市场中赫赫有名的企业——深圳华为技术公司。

    此时距离任正非创办华为公司刚刚过去5年，公司创办时任正非已43岁，华为当时的注册资本也只有2.1万元，业务是为香港的一家名为康力公司的企业作模拟交换机代理。

    在公司刚刚度过5岁生日之后，任正非就毅然决定，自主研制具有“划时代意义”的2000门网用大型交换设备。为此，任正非倾尽所有——把自己的全部家当和通过其他各种手段向别人筹来的钱，悉数投了进去。此举当时无论对华为还是对任正非，都意味着已无退路可走。

    在经历了近1亿的、在当时看来近乎是天文数字般的投入代价和无数次的实验失败后，1993年，华为终于成功推出了2000门网用大型交换设备——c&c08机。自此，华为在中国电信市场上一发不可收！

    1993年，华为的销售额跃上4亿元人民币；第二年，销售额翻番到8亿元；到1998年，销售额达到89亿元；到2002年，已达到221亿元。而在这令人瞠目结舌的快速增长的背后，是华为在面对强大的欧美跨国企业时所表现出的“凶狠的”、“不屈不挠”的市场拼抢精神。由于华为在市场中的对手全部为国际上的顶级电信巨头，华为销售额的扩张也就意味着这些巨头们在中国市场版图上的份额减少，因而华为与这些跨国公司在对峙中所打的全部都是“硬仗”，所打下的市场也全部都是难啃的“硬骨头”。正是基于华为在本土市场中这种坚韧顽强、凶悍无比的“抢食”能力与作风，它被对手冠以了中国“土狼”的称号。

    但事实证明，华为绝不止是一只“土狼”而已。随着它的羽翼渐丰，华为已经不再满足于只是在中国本土市场中作战，它开始进入国际市场，乃至深入国际电信设备厂商的腹地——欧美市场中展开大规模销售、拓展与海外并购活动。

    为了拓展美国市场，华为在本世纪初趁全球高科技产业处于低迷时期，就在美国展开了一系列的收购：2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力；2003年，华为又完成了对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力；此外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。这些收购大大强化了华为在传输与接入领域的优势。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……