四月财务管理(3)

    4月8日

    激励

    我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。

    我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度地投入，高度地敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。

    摘自《小改进，大奖励》

    背景分析

    健全的财务体系必然有一套健全的激励机制，以此激发员工的潜能，达到“小改进，大奖励”的目的。前面我们提到过《华为基本法》第六十九条关于报酬与待遇的规定，通过这种按贡献定报酬的激励机制，促使员工在自己的岗位上投入更大的热情，以便得到更大的回报。这种财务管理体系大大增强了公司的活力。

    行动指南

    有动力，才有希望，才有发展。

    4月9日

    财经管理

    我们公司从小发展到大，不到10年时间，今年将向年产值100亿元冲击。财经管理系统的干部，10年巧妇，还没有熬成婆。我们成功地引入了MRPⅡ，ISO 9000也在不断地优化，合理化管理工作正在人们心中展开。在公司宏观管理大纲的指引下，微观管理正一步一步地落实。只有做实才有希望，这些已让人们接受，财务、计划、审计、管理、认证的部门并以此脱颖而出，在各自的领域走上了正轨。但是相比我们产品研究、市场营销与国际接轨的目标是瞄准世界一流公司，我们财经系统的目标是否低了一些，我们能否迎接大发展的风暴，人们心存疑问。我们管理远远滞后于市场的发展，不断超速发展撕裂管理的弥合。计划统计、审计系统的科学性、弹性还有待时间来考验。这些系统预测、分解、弹性的相互关系是否已吸引了为之献身的人们在深刻研究与实践。计划系统综合平衡，统筹安排的能力还显得力度不够。组织构架、管理流程还需要不断优化。

    摘自《狭路相逢勇者生》

    背景分析

    1998年，华为销售额达到89亿元，员工人数达到８ ０００人。此时，华为员工人数激增，财经管理的难度加大。任正非敏感地认识到，与公司的快速发展相比较，公司的财务管理水平尚有很大的差距，因此他明确提出要加强财务管理。华为的财务管理分为内部和外部两部分，内部主要是处理公司内部各个部门和公司之间的财务，建立符合国际惯例的、规范的、高效的财务体系。外部主要是将公司富余资金集中起来，成立自己的投资公司，或交给专业的理财顾问公司，协助投资，获得超值回报。过去几年里，华为在深圳、上海、北京等重点城市，以比较低的价格购买了一些土地，获得了巨大的潜在收益。

    行动指南

    挣到钱是本事，如何花更是本事。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。