吸取失败案例的经验(1)

　　强烈的危机意识，能激励人们奋发图强、防微杜渐、防患于未然，避免危机的发生。一个企业有了这种危机意识，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路；危机到来时，则会束手无策，最终使企业陷入困境，置于死地。

　　向IBM学习

　　1997年，任正非出访美国，IBM成为他重点考察的企业。

　　IBM作为巨无霸一直处于优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期IBM处在赢利的顶峰，其股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来赢利最大的公司。

　　然而在20世纪90年代，这个庞然大物陷入了重重危机之中。和许多大公司发展到一定程度会出现的“病症”一样，IBM不仅机构重叠，官僚主义盛行，管理混乱，而且产品线拉得过多过长，造成了资源分散浪费。这个蓝色巨人步履蹒跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士纳（Lou Gerstner）作为首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁，他痛下决心，实行改革，在1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人。为此公司付出了80亿美元的行政改革费用。郭士纳还提出了四项主张：

　　? 保持技术领先；

　　? 以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；

　　? 强化服务、追求客户满意度；

　　? 集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

　　最后一条，是针对1992年IBM所面临的解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。

　　此后，IBM逐渐恢复元气。1996年，公司销售额增长了100亿美元，达到750亿美元，股票市值增长了4倍，达到了9年来的最高点。

　　任正非一行人在IBM整整听了一天管理介绍，对该公司的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚，任正非虽然身体不好，但他一点也不觉得累，反而听得津津有味。他边听边思考着这样一个问题：华为会不会因为盲目乐观而导致困难重重呢？

　　任正非后来在《我们向美国人民学习什么》一文中写道：

　　听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

　　任正非心里很清楚，在华为扩张的过程中，管理不善已经成为公司非常严重的问题，但一直苦于没有有效解决的办法，所以任正非通过了解世界大公司的先进管理方法，最终为华为开出一剂“苦口良药”。

　　我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

　　IBM起死回生的经验无疑给了任正非很多启迪。回国后，任正非立即在华为内部开展了学习运动，激起一轮轮的改革火花，甚至最后将IBM请进门来，开始了“中国鞋”换“美国鞋”的改革之旅。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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　　 二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。