关于企业家精神(1)

　　一个企业创建企业文化首要的条件，就是看有没有一个有文化意识的企业家，如果没有这样的企业家，企业必然很难形成一个统一的文化规则。所以说企业家的精神境界决定了一个企业文化的品位和层次。

　　这里所说的企业家的精神境界，其实就是企业家精神。

　　经济学家米勒在1983年把“企业家精神”定义为冒险、预见性和剧烈的产品创新活动，是企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，因而是一种重要而特殊的无形生产要素。

　　例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特R26;迪士尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》,也不是《白雪公主》，甚至不是迪士尼乐园，而是沃尔特R26;迪士尼公司及其使观众快乐的超凡能力；山姆R26;沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

　　正因为如此，在企业中，企业家就是团队的领头人，企业家精神在企业成长的初期成为了企业文化的主要构成部分。譬如松下是松下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。

　　在华为，企业文化可以说就是以任正非为代表的企业领导人的文化。

　　经济学家汪丁丁曾将企业家精神归纳为三点：创新精神，敬业精神，合作精神。这三种精神作为华为企业家精神的重要内容，在华为发展历史上起到了非常关键的引导作用。

　　创新精神

　　创新是企业家精神的灵魂，它也是任正非提倡的观点之一。回顾华为的发展历程，它能够从一个只有2万元起步资金的小作坊发展成为今天的世人公认的世界级通信设备制造企业，每一个脚印，每一个发展阶段都离不开创新的巨大推动力，而任正非就是其背后那个不可或缺的坚决的推动者。

　　任正非总是在人们都为已经取得的成就沾沾自喜之时，不停地叩问着诸如这样的问题：

　　在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下去呢？

　　这种忧患意识最终转化成为渴望企业不断扩张壮大的迫切感，并一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的决策：

　　1992年，任正非将代理业务所得的利润全部投入到C&C08机的研制中，即后来人们所说的“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”。

　　1994年，华为在北京筹建北京研究所，从1995年直到1997年，北京研究所都处于漫长的积累期，没出什么重大的研究成果。但是任正非一直给予大力支持。

　　1996年，华为在国内市场开发正处于方兴未艾之时，任正非做出了出击海外的决定。此后，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。

　　1997年，任正非开始推行管理与业务流程改革，如与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作引进任职资格制度，与美国IBM公司合作，实施业务流程改革。

　　1998年，《华为基本法》正式出台，这也是华为成立十年后第一次对创业的成功因素进行梳理。《华为基本法》的面世，标志着华为与国内其他民营企业拉开了很大的差距。

　　1999年，在任正非的大力推动下，华为加大了与美国IBM公司的合作力度，实施供应链变革。

　　2000年，任正非发起了内部创业运动，并在这一年，提出了“冬天必将来临”的观点，要求华为内部做好迎接冬天的准备。

　　……

　　在实施新的决策过程中并不是没有风险的，但是任正非认为：

　　有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

---

　　 二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。