确立明确的目标和实现目标的先后顺序

    执行型的领导者通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢？首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统的等级分明的公司里，这并不是一个问题—这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，而决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。

    有些领导者宣称，“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说什么—他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标—这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。

    比如说，朗讯公司2002年度的主要目标就是坚持下去，一直坚持到市场需求恢复到以前的水平。当它的债务积累到一定程度的时候，愿意给它贷款的银行就越来越少，这使得它几乎无法及时支付现有债务的利息。所以，当时朗讯公司最主要的任务应该是减少现金开支。这就要求它把应收款项和存货降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的资产，将一些制造工作外包给其他公司，并最大限度地降低成本。它的第二个主要任务就是做好客户服务工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。这些目标应该清晰地传达给公司的每一名员工，并进而成为公司日常运营的指导准则。

    确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。

    有时为了明确目标顺序，你需要彻底改变自己以往的视角。2000年8月，世界最大的零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目标上面，这就使它放弃了对自己核心业务的关注。公司股票价格因此一落千丈，一年之内下降了2/3。

    公司高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运。但这位来自一家执行型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售额（也就是说，相比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的）。

    为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。首先，他向十位直接向自己汇报的下属解释了这些目标，并和他们就具体的实施方案—如何实现这些目标，需要克服什么困难，应当如何改革激励系统等—展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的原因，以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长；哪些因素，比如说物流，正在影响着公司的成本结构；商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。

    这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的总边际利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。

本文摘自《华章畅销经典》

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　　本书的主题是关于如何实现目标……对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。