传统企业的曲折电商路（1）

　　过去10年，中国传统企业试水电子商务的不少，却鲜有建树，究其原因，最根本的问题在于不能真正做到从零开始，背负太多成型模式下的僵化思维，花大价钱买新鞋，走的却还是老路。

　　有个话题当下很热，就是线下公司传统企业触电。这些年电商快速突起，作为一个新兴渠道的市场影响力日渐显露，传统企业也从一开始的不以为然，渐渐地开始重视。在这个互联网的时代，怎么去看待所谓的传统企业进入互联网行业？从整个大背景来讲，我们今天站在2013年这个时间轴上，去年即2012年电子商务成交额大概占社会零售总额的5%～6%左右，这是目前国内电商的市场占有量。整个中国一年的社会零售总值大概是二十几万亿。就相关报道所说的，你如果把淘宝年交易放在一个地方生产总值的概念上衡量，据说它的销售金额如果按省来排列已经排在了第十位或者第十一位，即这家企业的年交易额超过了中国2/3省份该年度的国民生产总值。想想这个体量是很大的，当然这只是一个比喻。

　　从行业规模来讲，中国电商目前是淘宝一家独大，B2C 和C2C加起来，淘宝大约占了电商行业的85%～90%。而电商达到社会零售的5%～6%这个体量在中国只不过用了10年左右的时间。相比之下，线下连锁零售业态在中国从20世纪90年代开始发展，20多年过去了，也还达不到这个体量。

　　电商在中国差不多做了10年，随着市场规模的扩大自然而然就会提出一个问题：怎么样去看待电商企业未来的主力军？到现在为止，中国电商行业基本上还是一些互联网人士占主导地位，那么怎么样去看待传统企业？怎么样去看待传统企业下一步触“电”？为什么在过去的10年时间里传统企业在这方面一直没有大的作为？

　　我们先看一下中国对比美国数字方面的差别：美国最大的10家电商公司有9家来自传统企业，真正从零做起的互联网企业只有亚马逊一家。

　　那么中国的情况呢？中国的情况是现在排名前10位的有9家都是互联网，从这里就可以看出中美两个国家发展截然不同的状况。

　　而且，美国电商行业虽然以亚马逊为首，但没有出现一家独大的现象。就交易规模上看，第一名的亚马逊和第十名的CDW相差就十来倍。中国的电商现象，则是几家规模领先的企业占据很高的网购销售比例。

　　中国的传统企业过去这些年来也都在不断地尝试触“网”，触“电”，做网上销售方面的尝试，其中以线下零售公司为主，同时也包括一些品牌生产企业，但是这些尝试大多不成功。举几个例子。2007年的时候我在淘宝，那时候国美开始做电商，他们有几百人的团队，也找到淘宝表示希望合作。 但这么些年下来，现在他们自己通过网上平台甚至收购库巴网来做，却也始终不见多少起色。 还有其他不少企业像李宁、耐克、阿迪，包括一些化妆品领域的如欧莱雅以及线下服装品牌公司等，它们都在试图做电商方面的拓展，但基本上都没有大的作为，无果而终。我们现在看到的在电商行业稍微有一点影响力的传统企业就只有苏宁一家。从销售规模看，苏宁也是唯一一家进入中国电商前10位的线下传统企业。

　　我本人是从传统行业转到电商业的，经历过这个过程，或者说这期间的阵痛。我可以分享一下自己的这份跌跌撞撞的经历，这个过程其实很有代表意义。2007年我加入淘宝，当时公司有一个非常好的习惯，我被告知如果你是一个新来的员工，公司期待你在3个月之内至少能够在淘宝上有20次购买，当然这不是强制的。这里面的道理和我以前做线下零售管理时，喜欢一个人以顾客的身份不定期到公司各个卖场购物是类似的，就是你要有自己第一手的购买经历。特别是对于高阶管理者来说，这样的经历非常有价值，它能帮你很快捷很直接地了解你的业务现状以及你的顾客体验。我加入淘宝之初，大概用了两个月的时间完成了大大小小50笔购买，这是我为了熟悉电商环境自己把自己当作学徒，因为淘宝是我转行进入电商的第一站。在没有去淘宝之前我做线下零售，几十年都在这一个行业。在线下零售领域我的涉猎面比较广，从采购管理、运营管理到市场、新地区拓展，以及人力资源管理等。虽然有这些零售积累，但是我对线上仍不是很熟悉。所以对于我来讲，在淘宝那个时候的经历就好比现在说的传统行业怎样开始触“电”。

　　我的经历是什么呢？在两个月之内，我大概下了50张订单，本着拓展我对线上交易、对淘宝卖家经营状况有更多了解体验的想法，我尽量在不同的商品类别，找不同层面的卖家去购买。当然我买的都是个人作为一个消费者要使用的商品，和无数的“小白”用户有类似的需求和买家心理。最后总结起来，我这50份订单里面大概有三分之一是我自己买错了或者被骗。归纳起来有这么几种情况：一种是你买到的根本不是你要的，卖家在图片上的展示和文字描述跟你拿到的商品不完全吻合；一?就是买贵了，淘宝可以讨价还价的，特别在早些年，价格弹性空间很大； 再一种就是买到的商品是假货、仿品。比如我第一次在网上买荣华月饼，卖家说是香港原装，结果收到产品后包装、口感都不对，我们做零售的对于商品大致还算了解，而且荣华月饼我每年都吃，几十年下来已经很熟悉了。拿到的东西不对，想找卖家理论又不懂得要使用好旺旺，就直接给人家一个差评，弄得卖家对我破口大骂，很是沮丧。还有两次是自己不小心，没有及时更换地址，结果我买的酒送到了我妈妈的地址，因为淘宝是可以同时存有若干个地址，我母亲收到我订的酒时一脑袋糨糊……

　　当时给自己立的原则是在我的购买过程当中不管碰到什么问题我都不找人。有问题时不找秘书，不用我在公司的名义找客服，要自己去解决，我就是一个“潜水”的寻常用户。好消息就是，当我买完这50单以后，基本上已经很熟悉在淘宝做一个消费者购物的所有流程、防骗技巧和砍价门道。这些年积累下来，现在我已经是淘宝的一个深层用户。一般每年我在淘宝上的平均购买大概在80～100张订单，基本上我在淘宝买东西已经不会绕弯路了。

　　我用自己的这个例子想说明一个什么问题？传统企业如果你想做电子商务的话一定要有一个归零的心态，这其实是你能不能成功的一个最重要的核心。很多人会觉得这不是什么秘籍，道理很清楚，要有新团队、新思路，从零做起。有这种从零开始想法的人很多，或者说有这个心理准备的企业很多，但真正能够做到的却极少极少。分享一个例子，两年前我在当当时有一家国内排名前三位的电器品牌企业，通过熟人找到我说他们想做电商。人家首先一片好意，问我愿不愿意过去，我说对不起，还没有这个打算。接下来又说能不能给他们提一点建议，我表示作为一名业内人士，只要能分享的一定分享，何况对方是一家令我敬重的企业。所以我们就坐下来聊。

　　我问对方说为什么要做电商？做电商准备怎么做？对方就跟我讲说在全国有3000家直营店，有很多的员工，这3000家直营店就是他们做电商一个很好的基础。当时我很不礼貌地跟对方讲，其实这个谈话可以到这里打住了。我表示说至少在现在我还看不到他们做电商的前途。对方问为什么，我说很简单，你不是从市场开始，不是从用户开始，而是从你拥有什么开始。这是一个很典型的成功反被成功误的例子。

　　我相信一个企业，当你一无所有，还没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，你一定会从市场角度去寻找机会，会从用户需求去切入市场。当年海尔那款两名小童做标识的冰箱就是切中了用户需求，进而一炮打响。 但是当一个企业很成功以后，它试图去进入一个新的领域时几乎都会不自觉地从我拥有什么，我怎么去整合资源，怎么更好地利用现有的资源这些角度出发，这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。

　　这不是个别现象，甚至于说这是带有普遍性的东西，反而是能够脱出这个误区的才是个别现象。这就是为什么我们说一家企业在一个行业或领域的成功往往意味着在另外一个行业、另外一个领域难以真正把握好机会。我们放在全球的视野上看，这就是为什么微软能够超越IBM，雅虎能够在微软的基础上挑战微软，谷歌能够在雅虎的基础上挑战雅虎的根源。雅虎在1996年前后做门户、做邮箱的时候微软能不能做？能做。谷歌刚刚开始做搜索的时候雅虎能不能做？能做。但是为什么新业态往往产生全新的巨人企业，而不是从现有的大企业中升级出来？

　　对于传统企业触电时的心理状态，我想说的是我不责怪你存在这种惯性思维，这很正常，但如果你想进入一个新领域，而且希望在这个新的领域能获得较大成功的话，那你就一定不能继续存有这种思维。这种思维会让你从一开始就坠入一个所谓“穿新鞋走老路”的怪圈。

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　　同样的道理，如果你带着一种传统零售的思维想触电，那一定会四处碰壁，事倍功半。通常情况下你会过分强调现在拥有的那些商品资源，你的供应链，你的销售能力，但其实这些资源的表现形式在地面跟在空中是大不相同的。举两个典型的例子。

　　第一个例子是商品展现。在地面上，销售展现形式具有独一性；在网上，销售展现的形式却是多维的。什么意思呢？就是说如果在地面上卖瓶水，这瓶水在物理上来讲我可以放在这里也可以放在那里，但无论怎样都只能放在一个地方。可以把水跟饮料放在一起，没问题，可以把水跟巧克力放在一起，也没问题，但是物理上你必须给它找个地方放。而在空中它却是多维的，因为它是个虚拟的产品，所以我怎么组合都影响不到整个族群的展现，这个对于地面零售经营者来讲是个全新的概念。

　　第二个例子是顾客逛和买之间相对的购买成本大不相同。在地面零售，不论是做什么，理论上来讲用户接触到商品本身就有不小的成本。这个成本是他的时间成本、路途成本和相应花销。你在北京国贸有一家零售店，顾客来了，不管他开车来还是只是经过，进来一下都得5分钟的时间。但在网上，用户到你这里来浏览商品，就商品展示这个环节来讲几乎是没有成本的，或者说这个成本可以小到忽略不计，就是输入一个网址5秒钟的事情。所以说，在地面商品的展现是独一的、排他的，网络的商品展现却可以有很多种组合并存。由于这个原因，线下和线上后面产生的销售动力也是完全不一样的。如果你不去掌握这点的话，按照地面的思维模式去做电商就会变得很难。

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　　所以我觉得，传统企业触电这个东西说困难也困难，说不困难也不困难，就是看你从什么角度来切入。如果说网上零售是大势所趋，别人在做你也要做，那你大可以有别的选择，例如把商品供应给网商，不介入终端销售。但如果你觉得这是一个代表着未来的销售阵地，必须占领，公司从战略上重视了，这是前提，具体怎么做最有效则需要从市场出发。很多传统企业的老总们常常觉得电商那帮小年轻不懂商务，玩得不怎么样，只要自己把现有的东西搬上来，就能够做得比他们好，有这种想法的我觉得这第一个着眼点其实就已经不对了。

　　过去10年，电商行业在中国的发展基本上都是互联网人士做出来的，传统企业参与的很少。它们也做了一些尝试，但大多不成功。这不成功的原因最主要的就是切入点不对，着眼点不对，不是真正从市场、从用户的需求里面去寻找你的机会，而是从自己有什么这方面去寻找。传统企业要彻底改变这种思维模式，真正从零开始，不要一上来就想整合、优化。要先从对市场的了解做起，完全不要想你有多少现有业务。先打地基，从用户行为、市场特征去寻找你发展的答案，也就是把你要往电商拓展的新业务用一种新业务应有的白手起家心态开始。

　　中国改革开放才30多年时间，绝大多数脱颖而出的本土品牌和零售企业都是靠创业老板最开始一路冲杀过来的，他们了解市场，接近用户，决断及时，应变能力强。这样的企业发展轨迹很珍贵，也很容易带来企业掌门人对于亲自上阵过于迷恋，喜欢自己冲到新业务的最前线。企业家勇于上阵拼搏的血性无疑是十分宝贵的，但你最好先自己恶补一下网络知识，我认识的不少身价几十亿的企业老板，通常上网只是局限于看看新闻，连邮件收发都要秘书代理，这样的知识结构，容易对企业的电商发展进程出现误判。

　　回过头来看，为什么美国最大的10家电商公司有9家是传统行业，而中国最大的10家电商公司有9家是互联网出身？为什么中美两国电商业有这么大的不同？

　　如果从电商交易金额或者整体零售里的销售占比来看，中美的差距已经不大了。中国2013年如果做到1万多亿的这个绝对值，占社会零售总值的5%～6%，那么跟美国的规模就已经相对接近了。那为什么还会存在领先企业来自不同行业背景的情况？我个人认为主要是两个原因。

　　第一个原因，中国过去10年还是处于一个快速发展的阶段，所以线下零售在它最熟悉的领域还有很多可以拓展的空间，它还能维持一个每年20%～30%的增长，而这个情况在美国已经找不到了。美国作为一个成熟社会，社会零售基本没有多少年度增长的红利，加上网络销售的挤压，线下零售其实已经被逼到角落。如果它不再往线上寻找拓展机会的话，很可能变成年度负增长，所以这种压力不一样。对于中国的线下零售企业来讲是一个添砖加瓦的事，在美国可能就是一个生和死的选择，因为它已经面对负增长的压力了。

　　第二个原因是整个互联网在中国比美国大概慢了6～8年的时间。6～8年是一个什么概念？意味着在整个人才的储备、积累，相关环境的建设方面中国要比美国晚6～8年。

　　

本文摘自《走出电商困局》

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　　本书是作者多年来涉足零售、电商和投资行业的感想、体会与分享。作为中国连锁零售业及电子商务领域的领军人物，历经现代连锁零售业的蓬勃发展，从跨国巨头到内资民营企业，从开创天猫时代到引领当当成功上市，从电商行业到投资行业，其中作为实践者作者有很多的感悟、收获和体验与电商业者分享。
　　过去十几年，借助国内经济高速发展的强劲势头与个人消费的时代红利，中国零售及电子商务行业取得了长足进步。消费力上升，中产阶层快速形成，庞大的市场规模吸引着来自全球的商家，自此我们进入一个商业、服务业快速发展的年代。无论是线下连锁或线上团购，每年几十万的零售体量均以两位数的增幅大步向前迈进。当狂热渐退，稳健发展逐步取代高速扩张，我们开始质疑圈地式的运动产物之下是否有足够的产出？为什么那么多的企业空有规模没有利润？为什么那么多的企业间模式雷同，价格战不断？我们又能不能以更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？