第37节：承诺与食言

　　承诺与食言

　　据说，海底捞有一条不成文的规矩：在海底捞担任店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都给8万元的补偿。小区经理走，给20万，大区经理以上走，送一家火锅店，价值800万左右。

　　张勇对此的解释是：海底捞工作十分繁重劳累，能够在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献。海底捞能够有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以，不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。

　　这个规矩实际上也是建立在对人性的信任上的。因为张勇相信，离开的人，对海底捞还是有感情的，而有了这一个补偿的规定，就不会做出背叛海底捞，对海底捞不利的事情来。

　　据说，确实有3位店长以上的干部在离开海底捞后，拿到了海底捞的高额补偿。

　　但是，张勇也食言过一次。虽然他说过不论以什么原因离开，都可以拿到补偿。但是，有一位店长辞职并加入竞争对手后，挖了海底捞的墙角，拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班，而且就在海底捞的对面开起了火锅店。当这位前店长回来要这笔补偿费时，张勇没有兑现自己的承诺。

　　这是一个先后背叛（相互背叛）信任的案例。但张勇的做法是可以理解的。如果对一个“背叛者”还是信守承诺，恐怕也会惹人笑谈。

　　但这一次事件最重要的价值不在于此。

　　我们必须认识到，我们尽可以想方设法，用符合人性的措施超越员工的预期，激发他们的激情。这是正向的行为导向。但是，面对负向的行为倾向，光凭人性的自我约束是不行的。
　　这也给海底捞的人治敲响了警钟。像这样的“背叛者”，还会不会有后来者？面对800万的巨额赔偿，会不会诱惑本来没有任何离职想法的其他高管动起“曲线救国”的歪脑筋？

　　绝对不要说没有可能！

　　人治化管理的软肋在这一幕上显得尤其突出。

　　实际上，如果引入制度化管理中的“竞业禁止”条款，就可以很容易地解决这个问题。

　　所谓竞业禁止，是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

　　这已经是西方现代企业管理中非常成熟的经验了，如果张勇在承诺的同时就约定了“竞业禁止”条款，就不会有任何漏洞了。

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。