第三家世界500强--重振日航（2）

　　其次，机构臃肿，缺乏成本意识。日航航线众多，机种繁杂。各种机种都需要不同的驾驶人员和维护人员，导致人员需求极大。截至2010年1月19日破产前，日航员工超过5万名，再加上远超过同业的工资水平，使得日航的运营成本极高。日航员工每年领取相当于18个月的工资，即便退休人员，享受的福利待遇也远远高出其他航空公司。与此同时，日航的飞机机种搭配极不合理，在其所拥有的274架飞机中，有多架大型飞机燃油效率极低，而搭乘率又一直不理想。在这种运营模式下，日航运营成本居高不下。当政府削减对其财政支持后，这种毫无成本意识的运营模式，当然无法适应严峻的市场竞争。
    再次，管理僵化，缺乏现代管理理念。几年前，日航内部曾做过一项调查，结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航重视公司内部环境等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。每当遇到困境时，日航决策层只需对政府说一句：“不能改！因为我们要安全第一”，就搪塞过去了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取消极态度。
    也有分析认为：日航最大的对手也许不是全日空等同行，而是日本新干线。面对高铁的竞争，日航几乎丧失了国内市场，被迫转向国际市场，开拓生存空间。而长期以来，居高不下的日本国内劳动力成本又让日航的国际化之路步履蹒跚。
    就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药一般，终于一步步走向绝境。
    日航面临的困境，与我国大部分国有企业面临的困境如出一辙。随着体制改革的逐步深入，我国国有企业的比重逐渐降低，但其地位依然难以撼动。日航是典型的国有企业，虽然进行了民营化尝试，脱了国有的外衣，但骨子里依然流着国有的血液。在现代市场经济条件下，一家企业如果没有市场竞争的意识，即便有再深厚的背景、再大的政府支持力度，也迟早会走上失败的轨道。日航的溃败和重生，或许能为我国国有企业改革提供一些启示。
    逆风：接掌日航
    日航沉疴极深，积重难返。在稻盛之前，日本政府也曾接触过多位企业家，但无人敢于接手。年轻的企业家缺乏阅历，难以得到社会的广泛认可；年长的企业家荣誉等身，又不缺乏金钱，但是没有人愿意拿已有的声名去冒险。

本文摘自《中国企业的活法》

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　　讲述稻盛成功励志故事
　　还原稻盛和夫白手起家的创业历程，揭秘500强企业教父的成功之路
　　一生创办两家世界500强企业，只手让日本的旗帜性企业--日航成功复活。从一无所有到功成名就，讲述稻盛和夫牛仔式发家的背后那些鲜为人知的人生历程。
　　展露中国企业经营内幕
　　直击中国企业经营现场，用稻盛经营学把脉中国式管理
　　结合IBM、万科、联想、华为等国内外著名大企业真实而又经典的经营案例“现身说法”，如太子奶、三鹿等企业由盛而衰的反面案例，为中小企业家学习经营提供最佳范本。
　　破解中小企业经营迷局
　　阐释稻盛和夫做中小企业掌舵人，如何创造中国式经营传奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中国中小企业要靠自己”的契机，以稻盛和夫的经营思想为纬线，以他的人生及创业历程?经线，帮助中小企业家突破经营困局。