第三家世界500强--重振日航（5）

　　为了削减开支、压缩运营成本，稻盛甚至动摇了自己的原则，在日航开展了裁员计划。根据稻盛和夫确定的日航复兴计划，到2014年，集团总人数将比2008年度末减少19133人，而2010年度日航裁员近1.6万人。当然，稻盛并没有对所裁员工置之不理，据说大部分被裁员工都可以有选择地进入盛和塾所属的会员公司，在日航恢复生机后再行返回。与此同时，2010年8月份，日航还转让了下属的酒店业务79.6%的股份，并出售了中关西国际机场的三家地面服务子公司。通过业务线的裁并，日航希望集中于主营业务，尽快实现公司的正常运转。同时，针对日航航线太多、机种搭配不合理等问题，日航还启动了航线变更计划，撤销部分亏损航线，用部分效率更高的小型飞机替换效率低下的大型飞机，以降低营运成本。
    另外，稻盛和夫还在日航设立了盈利增长责任小组，全面提升员工的工作效率以实现盈利。这一举措的主要目的是形成新的管理架构，实现权力转移和合理配置。2010年年底，稻盛和夫在日航启动架构重组，重新启用了一批新的管理人员。在新架构下，各个部门都设立了一个盈利增长责任小组，负责航班运作的各个环节，最终实现提升工作效率和盈利的目标。
    无论是撤销航线、实施裁员还是设立盈利增长责任小组，都只是稻盛拯救计划的表象，真正在日航振兴中起决定作用的，还是稻盛的经营哲学。日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎在接受媒体采访时表示：“稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在高层面上、意识形态方面，让大家明白，事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。原来大家都不是很明确，他用他的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。”
    稻盛和夫在京瓷和KDDI的成功，让日航的员工对他有信心；稻盛和夫为人的自律和自为，让日航的员工对他更为信服和尊重。在这种条件下，稻盛和夫的经营哲学迅速得到了日航上下的推崇，在极短的时间内产生了辐射效应，取得了令人难以置信的效果。
    据媒体报道，在不到半年的时间里，日航由原先的2万亿日元亏损、月亏损额近30亿日元，一举实现扭亏为盈。从2010年4月至9月，日航实现870亿日元的盈余。
    人们将稻盛和夫接手日航看作是一次实验，实验的目的是检验稻盛哲学的可行性和普适性。事实证明，稻盛哲学经受住了考验。
    日航的复兴就是稻盛哲学的胜利！

本文摘自《中国企业的活法》

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　　讲述稻盛成功励志故事
　　还原稻盛和夫白手起家的创业历程，揭秘500强企业教父的成功之路
　　一生创办两家世界500强企业，只手让日本的旗帜性企业--日航成功复活。从一无所有到功成名就，讲述稻盛和夫牛仔式发家的背后那些鲜为人知的人生历程。
　　展露中国企业经营内幕
　　直击中国企业经营现场，用稻盛经营学把脉中国式管理
　　结合IBM、万科、联想、华为等国内外著名大企业真实而又经典的经营案例“现身说法”，如太子奶、三鹿等企业由盛而衰的反面案例，为中小企业家学习经营提供最佳范本。
　　破解中小企业经营迷局
　　阐释稻盛和夫做中小企业掌舵人，如何创造中国式经营传奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中国中小企业要靠自己”的契机，以稻盛和夫的经营思想为纬线，以他的人生及创业历程?经线，帮助中小企业家突破经营困局。