化危机为机遇（9）

　　TMMK是丰田原先在美国设立的一家工厂，在衰退来临之前已经经营了20多年。因为有日本工厂提供缓冲，TMMK很少改变其节拍，大多数变化都是提高装配线的速度。在衰退到来之前，这家工厂已经更好地、更频繁地调整了其装配线的节拍，但是和日本的丰田工厂相比，仍然改变得很慢，而且真正的改变仍然是鲜有的。现在，TMMK已试着根据需求的变化来调整装配线节拍。不仅如此，在它不断调整以适应更频繁的节拍变动的同时，也趋向于生产更多类型的车（几种不同类型和内饰的凯美瑞、凯美瑞混合动力、丰田小王子和佳美）和实现车型的动态组合调整。每天，工厂会根据市场需求的变动，作出对凯美瑞、小王子和佳美的组合以及其他特殊配置与内饰（如是自动还是手动座椅调节）的调整。

　　第一次重大的装配线减产计划涉及以下几个方面，如所有工厂的员工学习装配线上的每一个岗位上的工作，仔细查看每项任务及其持续的时间，思考瑕疵之间的相关性以确定对策，将所有的变化合并成标准化的工作，提高生产率和降低瑕疵。然后需要工人在新的工作标准下重复培训直到他们能按特定的要求完美地完成工作任务。要实现较慢的节拍生产，需要6个星期的时间，但和当时北美任何一家工厂相比，它仍然速度更快、瑕疵更少、安全性更高。

　　在加班时间大幅削减、装配线速度降低的情况下，许多团队成员都集中精力致力于其他的改变，工厂要经历增加的复杂性。工厂为引入新的小王子车型建立了改善团队，这些团队最重要的任务是帮助工厂适应动态的车辆组合。在过去，TMMK能够以最好地利用装配线为原则安排车辆的生产顺序以及各种车型的混合生产。现在，它需要根据需求的变动来作出调整──这意味着当工人试着处理多样性时，就会产生需要的按灯牵引,TMMK工厂组建了一些团队去分析每一次按灯牵引，探究其根源，寻找解决方法。

　　另外一些团队继续为提高工厂应对节拍的变化方面的表现而工作。工厂的生产完全暴露在快速需求变化的环境下，就美国的丰田工厂而言，这是从未经历过的，因此工厂必须频繁地变动节拍。事实上，在2009年和2010年两年间，TMMK做出了8次节拍变动调整，比它在之前的整个历史中的变动次数还多。到2010年秋天，TMMK成功地将节拍变动的过程从6周压缩到4周（当然这不是说工厂装配线停产4周）。这意味着，在未来，工厂将能更快地调整装配线的速度以达到满负荷生产，继而实现更大的赢利能力。

　　

本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》

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　　 丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。