销售与运营计划

　　第二天，迈克会见生产经理吉姆，以便为他的第一个销售与运营计划会议做准备。罗顿是个典型的生产高级管理人才，迈克一见就喜欢。不管任务多艰巨，罗顿都能胜利完成。当然，每个人都有他的弱点。罗顿讨厌条条框框和开会；他是个实干的人，乐于待在工厂车间。

销售与运营计划就是每月举行的平衡市场供需的管理会议，其目的是寻求经济合理的方案来满足市场需求。如果供不应求，那么三科公司将采取相应措施，诸如提前生产、产品替换、外部采办、加班加点等。同样，要是供过于求，他们就讨论减少产量或者采取促销活动，以保证工厂和设备的充分利用。表面看来，每个人都认同销售与运营计划。

　　弗莱德每次都参加销售与运营计划会议，以便了解生产安排对财务报表的影响。财务部采用销售与运营计划中的数据来估算下季度以及本年度剩余时间的财务绩效。

　　每月在销售与运营计划会议前，生产部都要开个所谓的销售与运营计划会议准备会议。会议中要审查数据，并且准备销售与运营计划会议上要讨论的问题。

迈克走进生产部会议室，参加销售与运营计划会议准备会议。他注意到，罗顿站在会议室的后面，正与一位生产计划员激烈地讨论着。

　　“罗顿，怎么回事？”迈克问。

　　“我告诉你是怎么回事。”罗顿回答道，“销售与运营计划简直是垃圾。整个会议我都在解释：导致差劲的客户服务，并不是我们生产部的过错。”

　　“有多差？”迈克问。

　　“谁知道！那得看你要谁的数据。他们每月都改变标准。”

　　“来吧，把标准这事放到一边。我们能如期按订单交货吗？”

　　“不可能。”

　　“他们认为是你的错吗？”

　　“你开什么玩笑？他们当然这么认为！尤其是市场营销部的精英。他们不听我的。他们认为我在找借口。他们一直告诉彼得，分销商老是投诉不能按时收到货。我知道他们所担心的是销售提成。好像是我在从他们的腰包里往外掏钱一样。”

　　生产计划员、生产调度员和采购员点头同意他的话。

　　“大家坐下来，冷静一下。”迈克盯着罗顿。

　　“我能冷静得下来吗？一个月比一个月差，我受够了。”

　　“彼得是怎样看的？”

　　“他总是站在市场营销部那边。”

　　“难道他不知道我们是竭尽全力才达到目前的水平吗？”

　　罗顿笑了，他看着同事，然后转向迈克：“你是新来的，我不想撒慌。 不懂不承认，彼得真的不了解问题所在。他对生产一点也不懂。”

　　“够了，坐下来告诉我你要说的。”

　　“是，老板。彼得还不知道：当我们离开销售与运营计划会议时，他实际上已经同意了好几百万元的零配件采购。我们的工作是执行每次的销售与运营计划。真的，我们已经做得够好了。”

　　“你的意思是说，你不相信那些预测以及零部件供应。”

　　“他不是挺聪明的吗？”罗顿朝着被俘虏的观众咆哮道，“告诉你们另外一个小秘密，那个预测不过是一个玩笑，我从来就不参照它。要是我们按照预测来生产，那将无法在这个建筑物内堆放这些废物；最后我们只好把大部分东西扔了，简直是浪费。而且……”

　　“有人与罗顿有同感吗？”迈克问道。

　　“我们也这么认为。”一个计划员答道。

　　罗顿继续说：“我们比预测的已经滞后3个月了，而市场营销还是基于全年预测来进行。这完全没道理。但是，我不知道该怎么办了。你是个能人，我希望你能帮我们，因为我们已经受够了。”

　　每个人都盯着迈克，等待他的回应。

　　“我明白。除非销售与运营计划预测相当精确，不然你得不断地更改进度和优先次序。”

　　“你说对了。”

　　迈克继续说：“对分批生产的错误预测必将导致失败。每次销售与运营计划会议后，你们不得不加班加点全速生产。”

　　“整个月我们都是这样过来的。”

　　“你们描述的问题在许多公司都普遍存在，它们都是利用预测来制订原材料需求计划。每个星期原材料需求计划都提供新信息。不过，我敢打赌，你们根本就跟不上新计划。”

　　“当然不能，完全没有希望。”

　　“简单来说，基于预测的生产计划等同于赌博，从来就不会精确。除非有大量的库存，否则我们就不能提供高水平的客户服务。即便有大量的库存，有时也不见得凑效。”

　　“那我们该怎么办？我不知道还能忍多久！”

　　“明天在销售与运营计划会议上我会解释一下。”

　　“干吗不现在就解释清楚？”

　　“我想一次办妥。我知道这不是你的办事风格，但是请你多一点耐性。”

销售与运营计划会议在每个月的第二个星期二举行，以便回顾最近的财务绩效。会议就在装修简朴的董事会会议室举行。在那里，发言人可以使用一些最新技术发明。对于一个21世纪的电子公司来说，对此每个人都有热切的期望。

　　彼得端坐在20英尺长会议桌的一端。会议开始，他放了个幻灯片演示。其内容是整体工业的状况和主要项目的进展。然后，他沿着桌子走一圈，各人先后做了每月报告。

　　市场营销副总裁斯蒂夫首先发言。他回顾了本月以及最近3个月的订单速度，然后对第4季度以及明年上半年的市场营销做了预测。接着是研发总监兰迪，他提供了新产品更新发展信息。接下来，弗莱德回顾年初以来的财务表现，修正了全年预测。要是弗莱德提供的数字达到或者超过原计划，那么会议就会沸腾起来；要是三科公司达不到对董事会和华尔街的承诺，房间的紧张气氛就会升级。最后，罗顿回顾了产品库存水平，以及为达到斯蒂夫的销售目标而做的生产计划。

　　“罗顿。”斯蒂夫说，“咱们计划提前生产的产品，现在怎么成了还要等8个星期呢？我们的分销商抱怨，他们已经打出了广告，但是没有商品出售。要是我们不现在发货，他们将取消广告。你看该怎么办？”

　　“该死，斯蒂夫。”生产经理罗顿满脸通红，脖子的青筋鼓起：“每隔几个月就有这么一回。每条生产线都满负荷运转，可是产量总比预测少20%到50%。你还想要我们怎么样？”

　　“我尽力而为吧。”斯蒂夫翻着分发的材料，试图回避罗顿的问题。

　　“我可不是魔术师。”罗顿掏出笔，迅速做了记录，“我们尽量调整出最好方案，按照预测来生产。你们都好几个月没完成营销预测了。这回只不过是我们拖延了生产计划，算你们走运。要不是我们几个星期前停产那些迟迟不运走的产品，恐怕仓库早就堆满了。我们不能愚弄供应商，不能浪费他们的时间。”

　　“那么，电压保护器的生产怎么办呢？这些产品我们也没货了。”斯蒂夫反驳道。

　　“你们的销售达到预测了，可我们再也没有足够的零部件了，因为弗莱德定了个采购限额。”

　　“我们的资金快用光了，我们再也不能在库存方面提供资金了。”财务总监弗莱德说。

　　斯蒂夫回应：“要是不能向客户提供售后服务，我们就不能完成销售额。这怎么能解决资金问题？”

　　罗顿没有理睬斯蒂夫，他继续说：“拉尔森建议新产品在2个月后推出。我该怎么办？再多生产些被高估了市场需求的产品，却看着产品堆积如山？急剧增产目前畅销的产品，接着期望产品保持畅销？还是为新产品的推出保留一定的生产能力（production capacity）？我不可能面面俱到。你来教教我吧。”

　　彼得受够了，他转向迈克问：“你怎么看？”

迈克迅速站起来，走到房间的前面部分：“你们都在努力实现同一个目标。不过，要是不能精确预测市场需求，你就别想实现经济合算。在本行业或其他行业能做到这点的人，我遇到的不多。”他拿起笔，在白板上写下了“预测”一词，然后在上面打了个大叉。

　　“什么意思？”研发总监拉尔森问。

　　“我们花了那么多的时间去不停地更新预测，可我们还是不能得到精确的预测数据。罗顿甚至不用这些信息来计划生产。如果让他按照预测来计划生产，我们就得要更多的库存。我敢打赌，弗莱德也不用那些数据来做他的财务预测。”

　　弗莱德这时忍不住笑了起来：“你说对了。我真的没有用销售与运营计划会议的原始数据。我查过了，那些预测与历史模式、市场基本情况不符，因此我制订了自己的财务预测。”

　　“我不敢相信。” 罗顿盯着弗莱德说，“我的确是这样做的。我参照了历史表现记录，然后修订销售预测，以免麻烦。要是我不这样做，你不可能有足够的地方堆放产品。”

　　“让我总结一下。”迈克说，“斯蒂夫承认不能精确预测销售情况。罗顿和他的下属不相信所做的预测，他们另立自己的计划。弗莱德用自己的方法制订财务预测。因为我们的如期交货率太糟糕，客户服务部被分销商的电话炮轰得厉害。”

　　彼得把身体往前靠了靠，看着迈克说：“你有什么好建议？”

　　迈克手指白板说：“我们要摒弃预测需求，转而采纳精益体系，要尽快。”

　　“什么意思？”斯蒂夫问道。

　　“那意味着我们将仅按照客户的要求进行生产。那是唯一令我们减少库存、改善客户服务，以及消灭有关预测、冒险、安排等一系列muda和垃圾的办法。”

　　“消灭什么？”斯蒂夫回应道。

　　“muda。”迈克说，“它的意思是‘浪费’。上周我在讲座上讲解过了，不过你忘了。”

　　“要是整天待在办公室里，我是不能搞销售的。”斯蒂夫说。

　　“我知道，我们将补办个讲座。”迈克说。

　　“我们怎么可能既减少库存又改善客户服务呢？”弗莱德问道，“我们怎么可能等到订单才开始生产？那样的话，客户服务将会恶化。这不可能。”

　　“我知道听起来好像不可能，但请相信我，那玩意儿挺管用的。你要用一种截然不同的方式来考虑商业，用一个你们没人习惯的方式去想。”迈克说。

　　弗莱德回应道：“放肆，我们又不是卡车上丢下来的萝卜。我们已经在商场上滚打了一二十年甚至二三十年了。你才来这里一个月，却要叫我们改变一切。简直是疯了！”

　　“我赞同改善客户服务。不过，弗莱德也是对的。”斯蒂夫说，“减少库存？你简直把我们吓倒了。到时分销商肯定会跳起来。”

　　“我并不是说我们要在一夜间实现这个计划。这需要我们每个人在未来的几年里做不懈的努力。”迈克解释道。

　　“迈克，据你所说，好像是你想立刻改变财务部的一切。”弗莱德说。

　　“我想开始，这是肯定的。我们是要改变信息系统和财务方案，但是会分阶段施行。彼得，重要的是我要得到你的支持。要长期取得胜利，你就要领导我们保持正确方向。没有你的支持，我们别想采纳精益管理了。”

　　“我明白。这就是为什么请你来这里。但是，这房间里的人还是第一次听到精益，他们需要好好消化一下。毕竟精益如此与众不同。然而，我们别无选择 。”

　　“要在和其他生产商的竞争中求生存，我们真的别无选择。我已经开始在工厂中采用了一些新方法，很快我将与供应商讨论不同的订货程序。我很快就需要你的帮忙，弗莱德。没有财务部和信息技术部的支持，那是寸步难行。”

　　斯蒂夫与弗莱德老打交道，他忍不住向弗莱德打趣地说：“我猜你将会是这个项目的实验用小白鼠。”

　　“这不是个项目。”迈克强调说，“它将是对我们对经营方法做出的永久变革。”

　　迈克转向弗莱德继续说：“弗莱德，我能得到你的全力支持吗？”

　　弗莱德心想：“迈克，你这个混蛋，我还有别的选择了吗？彼得在等着看我怎么说。”

　　弗莱德在椅子上移了一下身子，以最热情的语气回应：“当然了，你尽管开口。”

　　“太好了！我们必须对报告方法做些改动，但请不要担心。”

　　迈克强调弗莱德的角色的重要性：“弗莱德，没有你的支持，精益就不能发挥作用。据我所知，在实施精益的道路上，财务上受到的阻力常常是最大的。我知道你不会让这种事情发生。”

　　“当然不会。”

　　“最后，迈克，销售与运营计划是不是只是个浪费时间的步骤？”

　　“不是。销售与运营计划将继续发挥重要的作用，不过要采取截然不同的方法。”

　　“那好。尽管销售与运营计划有不少瑕疵，但还是能取得不少的成果。”

　　“那我们要改变什么？”市场营销副总裁斯蒂夫问。

　　“预测不要过于详细。”

　　“怪吸引人的，我等不及了。”

　　“我敢打赌你等不及了。”罗顿说。“我真不明白你现在为什么担心预测，那玩意儿根本就没有。”

　　迈克盯着罗顿站了起来。

　　迈克继续说：“在精益环境下，生产注重的是特殊情况——不平常的订单、新产品推介的时效等。会上我们将讨论特殊情况，以便我们基于长远考虑来调整生产能力。”

　　“那么，短期精确详细的预测并不重要？”研发总监拉尔森问道。

　　“一旦我们步入了正轨，只要总体不是发生很大的变化，我们要销售什么具体产品并不重要。我们将采取一些技巧来迅速适应客户的需求变化。这就是精益的优点。不过，实现精益需要时间，我们先不要改变目前的格局。在生产上，我们首先要下些功夫。”

　　“那你到底什么时候需要我帮忙？”弗莱德问。

　　“全程。现在马上开始。”

　　“让我知道要做什么。可是，我真弄不明白为什么财务部和信息技术部要改革。”

　　“我们将就此单独解释。”

　　“谢谢你，迈克。”彼得讲述了剩下的议程事项，然后散会。

弗莱德、斯蒂夫和拉尔森一起走出走廊，围在斯蒂夫的办公室外。

　　“迈克有了所有问题的答案。”市场营销副总裁斯蒂夫说，“我要把这事交给搞生产的兄弟，他们总有解决我们问题的方案。我们一直在质量圈、统计过程控制和团队合作上磨蹭，可到头来实际上什么都没改过。”

　　“可至少这些活动没有干预过我的部门。”首席财务官弗莱德说。

　　“下面将会有好戏看，你等着瞧。”研发总监拉尔森说。

　　“谢谢提醒。我不会坐等迈克进行研发。到时你肯定会喜欢它的，我们等着看吧。”

　　“没机会。”拉尔森回应道。他们朝着各自的办公室走去。

每次销售与运营计划会议后都产生那么多浪费，消除掉当然好，但财务部和信息技术部到底怎么才能解决这个问题？彼得一定感觉迈克的主意不错，他可要当心点。迈克讲得那么容易，实际上没那么简单。

　　罗顿跟着迈克回到办公室：“老板，你怎么看待前景？”

　　“将会困难重重。”迈克瘫在椅子上，“我不知道我是否能撑得住再来一次那个令人痛苦的开始仪式。我要教每个人改变他们的思维方式。”

　　“真的那么难吗？”

　　“困难不在生产部。希望你不介意我这样说：你们习惯于按订单办事。多年来你们执行过那么多的方案，所以，接下来对你们来说也不过是小事一桩。”

　　“没错，老板，但先前执行的方案没有一个管用。”

　　“精益可不同，一旦工厂初步见效，别的部门将给精益一个机会。但是，也没那么容易，他们就等我们失败。”

　　“嘿，我才不信呢。我对精益一无所知，你得证明那玩意管用。要是管用，生产就包在我身上。”

　　“我并不担心使你信服。问题在于管理层。成效并非立竿见影，那些经理们很可能竭力保护他们的地盘。”

　　“他们是一群懦夫。精益这玩意管用。就等你摆平他们。那是迟早的事。”

　　迈克拿起电话，一手盖着话筒，低声对罗顿说：“彼得打来的。”

　　“要我离开吗？”罗顿边说边往门口走去。

　　迈克示意罗顿坐下来 。

　　“我知道对他们来说那是新鲜事物，所以我将举办一系列的讲座。请不要担心。”

　　“好的。”

　　“我就多花点时间与弗莱德沟通，我知道他是你的好友。”

　　“你说得没错，会计师们对你的想法很震惊。不过，不要担心，你是可以的。”

　　“待会再跟你聊。”

　　“知道弗莱德和彼得的关系有多密切了吧？”罗顿说。

　　“没错，彼得担心弗莱德。财务部的人很难接受精益，他们真固执。”

　　“算了，我要搞生产去了，待会儿见。”

　　

　　

本文摘自《精益财务官》

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　　本书2005年曾荣获“新乡奖”(The Shingo Prize)，该奖项被美国《新闻周刊》称作“全球制造业领域里的诺贝尔奖”，是世界精益管理领域的最高荣誉；本书常列于各类推荐书单之上，是精益管理读物中最具代表性的经典作品之一；本书是全球有关财务管理精益化的首部著作，没有枯燥的数字，是一切财务人士、管理者的必读图书。