第19节：关键绩效指标（19）

　　实例：一家航空公司

　　当团队成员在一起讨论如何改善即将降落的晚点飞机绩效时，他们很快意识到关键供应商是非常重要的环节。以前，他们每天总是一次次地给负责飞机清洁和燃料补给的供应商打电话，现在，取而代之的是告诉供应商“请优先对待晚点的飞机”，他们给这些供应商只读进入系统权限以看到飞机晚点的显示，并且告诉他们“不论何时有飞机降落，就说晚点一小时，你们被授权可以优先处理晚点的飞机。”负责飞机清洁的供应商用双倍的清洁人员，以缩减清洁时间。而燃料供应商的员工等待飞机降落，当允许进行燃料补给时，可以马上开始，以减少等待的时间。

　　向基层的权力转移

　　绩效实施的成功与否取决于组织中的员工，特别是工作在第一线的基层员工。因此，需要向企业的员工授予权力，尤其是那些工作在“第一线"的员工更应该被授予权力。

　　权力转移到基层员工这一个基本条件的内涵包括以下几点。

　　实施行之有效的、组织管理严密的、自下而上和自上而下的沟通，其中包括员工知道什么是关键成功因素。

　　应该向员工授权，使他们能够具备调整对关键绩效指标有消极影响的活动的权力，并且享有能够立即采取纠正行动的权力(例如，能够被授予用双倍清洁工的权力，目的是加快一个预期晚点飞机的周转时间)。

　　让每一个团队有开发与选择他们自己的绩效评价措施的权力和责任。

　　加强以下几个方面的培训力度：

　　授权。

　　确定关键绩效指标。

　　企业的关键成功因素。

　　内部经营流程的改进方法。

　　对于那些有一定文化水平、计算能力或者拥有其他与解决难题相关能力的员工，要给予额外的帮助和支持。

　　实例：一家汽车制造厂

　　领先的汽车制造商们已经意识到授权的重要性。当生产线上的员工发现一个质量缺陷，他们在上面放置一个标签标注出来。如果他们有时间，他们就开始进行维修。生产线上的下一个员工看到标签后也进行标注，在完成指定工作后，同样进行整修。当下一个操作工在车辆组装前发现故障不能被修复，他只需要拉一下“绳”，生产线就会停止。

　　然后，管理层开始组织人员维修故障，并重新启动生产线。接下来，他们会调查员工就此停止生产线这个决定是否正确。如果不正确，他们认为是培训的失败，而并不是个人的过失，然后与相关的员工进行简短的讨论。

　　员工不需要请示就可以停止生产线的做法是高度的授权形式。这一方法成功的关键是让员工不仅感受到被授予权力，而且可以自信地做出停止生产线的决定。

　　

本文摘自《关键绩效指标》

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　　 本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。