第17节：决策的10个工具（17）

　　步骤五：为所有竞争者建立矩阵

　　重复步骤一到步骤四，为竞争经营单位或者产品范围建立矩阵，这将有助于分析竞争环境的外部焦点。

　　步骤六：为每个经营单位或产品范围指派最佳的一般战略

　　SBU/SBL在矩阵中定位后，波士顿矩阵对其所应该采取的合适战略提出了建议，表3—1对这些建议的战略进行了概括总结。基本上，战略可以被概括成如下几个行动模式：售出瘦狗型业务、挤现金牛型业务的奶、对明星型业务进行投资、分析问题儿童型业务。分析问题儿童型业务以便断定，它是发展成明星型业务还是将沦落成瘦狗型业务。

　　步骤七：进一步分解分析

　　矩阵方法可以被进一步界定，以便找出综合产品在每个业务内的相对位置。这可能有助于巧妙实施步骤六。

　　步骤八：引入动态分析

　　步骤一至步骤七都是静态分析。步骤八可以引入两个分析工具，把市场的历史演变与可持续增长率结合起来，详细情况如下。

　　建立份额变化趋势图

　　建立份额变化趋势图的目的是画出市场长期增长情况与长期销售情况，以辨别哪些SBU/SBL的销售额在增长但实际上正在丢掉市场份额。这个工具运用起来很简单，因为它使用的数据与波士顿矩阵相同。该工具能够突出只用波士顿矩阵可能忽略的重要特点

　　可持续增长率分析

　　波士顿矩阵是在高通胀的20世纪70年代提出来的，它认为公司的发展应该进行内部融资。在低通胀的情况下，可以用可持续增长率公式来确定不增加权益情况下的最高增长率。把财务战略与波士顿矩阵结合起来对可持续增长率的分析是很有帮助的。

　　g=p×［ROA=D/E(ROA-i)］

　　其中：

　　g=可持续增长上限

　　p=所得收入的百分比

　　ROA=纳税调整后的资产收益

　　D=总负债

　　E=总权益

　　i=纳税调整后的债务成本

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　 你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战，而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今最具价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。
　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。