第15节：决策的10个工具（15）

　　按照这个矩阵的系统性，使用波士顿矩阵的流程是有顺序的，可以分为如下几个步骤。

　　步骤一：把公司分成战略经营单位或经营产品范围/细分市场

　　把公司分成经济状况不同的产品细分市场，或者围绕具体的经营单位来划分。走第一步时应该谨慎，因为业务范围在矩阵上的位置，从而这个模型的战略性建议，在很大程度上取决于对这个产品的最初界定。你在努力寻找的单位应该拥有已经建立起来的独立的盈亏账目（profit and loss, 简称P&L）或预算概况。

　　细分市场的一般标准包括：相似的情况特点或者行为特点、不连续的增长率、分享模式、分配模式、替代产品的交叉弹性、地理位置、相互依存的价格、相似的竞争、相似的顾客以及（或者）有可能共享的经验。根据一般的经验法则，管理团队实际上只能在大约30个不同的业务范围内掌控战略，超出这个数量，就会掌控不了，并且达不到预期目标。可以想象得出，很多管理团队努力管理的业务范围的数量远远低于这个数字！

　　因此，如何在界定的产品市场内确定细分的程度，需要做大量的判断工作。为了正确整合竞争机遇和来自传统或直觉之外的威胁，必须保持足够大的范围。相反，必须缩小战略经营单位（SBU）或战略业务范围（SBL）的定义范畴，从而能让差异细微到足以让分析具有操作性的地步。尽管很难正确界定独立的业务范围或经营单位，但这个分析过程常常能够提供战略思维。

　　步骤二：测量每个SBU或SBL的市场增长率

　　下面这个公式很有用，是测量市场增长率百分比的增长率公式：

市场增长率，年份x=［市场规模，年份x］-［市场规模，年份x-1］*100%

　　市场规模，年份x-1

　　步骤三：测量每个SBU或SBL的相对市场份额

　　与步骤二中的公式不同，相对市场份额不用百分比来测量，而是用经营单位或业务范围的市场份额与最大竞争者的市场份额的比率来测量。

　　SBU相对市场份额，年份x= SBU 销售额，年份x

　　最大竞争者的销售额，年份x

　　比如说，市场份额比率为2，这表明SBU占有的相对市场份额是其最大竞争者的2倍。如果这个比率是0.5，这意味着SBU的相对市场份额是其最大竞争者的一半。请注意，在通常情况下，SBU拥有的产品不止一个，这就使得单个产品增长率的加权平均值可以作为一种合适的方法来使用。既可以使用名义的销售数据，也可以使用实际的销售数据。这往往需要相对市场份额的准确的估计数据，但在生成比率时，不需要精确到小数点后两位。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　 你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战，而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今最具价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。
　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。