第20节：效率改变中国（20）

　　然而，以顺驰的资金实力，并不能同时运作这么多的项目，但是，顺驰却做到了，因为它在玩一种“三个锅盖盖五口锅”的资金效率游戏。

企业的经营战略，是一个辩证取舍的过程。有时候，不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中作出抉择。对于顺驰的做法，王石曾断言：“顺驰如此夸张的拿地方法将影响到全行业，这种恶意的竞争和同政府的博弈方式对于市场的规则是一种巨大的破坏。”

之后，这个视现金流为第一要素的企业，以资金运作效率为核心竞争力的顺驰，最终还是败在了现金的断流上，为了赶项目，不惜质量和信用原则，许多地产项目出现了质量问题，许多项目启动时仍然手续不全。

就这个意义而言，顺驰的败局是一次没有技术含量的失败。

2007年1月26日，路劲基建宣布收购孙宏斌手中的剩余股权，总持股增至94?7%。

顺驰原总裁孙宏斌转而专心于一家名叫融创集团（sunac）的经营工作。?

　　?“拓扑领袖教育丛书”编写组.中国企业为何而败[M].上海：上海人民出版社，2008.

随着市场经济的深入，很多企业依然盲目地认为“做大”已经成为企业发展的一条铁律，认为只有“大”才有效率，只有“大”才能强。在本书的第二部分，将会对这个问题作充分的解读。

　　回归常识

　　彼得R26;德鲁克曾经说过一句深刻的话：顾客即企业。

这是商业的基本常识，但却不断被一些企业所遗忘。

我们以蒙牛为例。

蒙牛创造了一个经典的销售奇迹，1997年创业的一个企业，在15年的时间中年销售量过300亿元，从0到300亿用15年的时间达成，轻松超过了有50多年历史的光明乳业。

为什么？因为蒙牛采用了完全创新的实现过程。

什么过程？

叫做农户加奶站，这样就解决了高速增长的问题。

但是，我们可以想一下，随着农户加奶站模式在全国的开展，别的竞争对手开始学习，不管理过程，简单到有奶就行，那么三聚氰胺的出现就是必然。

只要结果、只要数字是很容易出业绩的，但奶粉的问题也是注定会发生的。

我们的效率比美国高得多，可是，我们付出的代价也比美国大得多，我们还能说，吃三聚氰胺、苏丹红长大的下一代，还会如此有效率地为社会创造财富吗？

这些就是我们要反思的，我们要看到，必须选择手段，必须强调过程，然后回归商业的常识、生活的常识。“快急躁乱”之后，让我们



　　用心思考……

　　

本文摘自《效率改变中国》

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　　 改革开放三十余年，效率已经显示了它的威力。中国无数的企业，也在这场效率变革中实现了从产值到体量的巨大转变。三十余年的高速发展，不仅加速了世界经济的演进，也将中国企业推向了全球舞台。然而，也正是这种曾经无往不利的“快就是效率”的观念，让中国企业在全新的经济环境中，集体遇到了增长瓶颈。在本书中，我们将为广大的企业家朋友们解开“效率”秘密，那就是——“效率两翼图”。以这幅图反观自照，企业将会找到突破增长瓶颈的路径。希望本书中的六大原创观点和六大思维模型，能帮助企业家、管理者、创业者、职场精英们改善效率观，实现企业和个人的高增长。