尽“快”（1）
20世纪90年代初冷战结束后，持续半个世纪的政治壁垒消除，这为以世界贸易组织、各种自由贸易协定为象征的经济联合体的快速发展提供了契机，而后者又让大量新的资本、技术、劳动力融入世界经济体系，使世界变得更“平”，新一轮全球化在更大范围、更深层次蓬勃发展。与此同时，跨国企业的发展壮大，使得国际分工由垂直型演变为水平型，分工模式从传统的以自然资源为基础转为以部件、工艺专业化生产为基础。各个国家或地区根据比较优势成为全球产品生产链条的一个节点。这种全球化经营的生产方式拉长了产业链条，分散了产业布局，对运作管理响应速度提出了客观要求。此外，相较于以往“大而全”的经营模式，企业更关注核心能力的培育，收缩业务范围，这使得企业间的分工更为精细化，为更好响应市场需求，单个企业很难独善其身，与上下游紧密合作的趋势愈加明显。
另一方面，随着科技的发展，产品生命周期不断缩短，顾客的需求也趋向于多样化，购买产品或服务的需求不再局限于质量层面的“好不好”，而越来越看重“喜不喜欢”。同时，顾客对产品的个性化需求也瞬息万变。多方面因素使得速度（与此相伴相生的是柔性）在20世纪80年代末90年代初成为企业运作管理的竞争优势要素，从而产生了柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）[24]和敏捷制造（agile manufacturing,AM）。[25]
速度通俗地说是尽“快”。对外部客户而言，速度意味着减少其等待时间，这在与顾客有接触的服务业显得尤为突出，顾客显得越来越缺乏耐性，越来越关注产品或服务的获取是否及时。快速交付可以提升产品和服务在顾客心目中的价值。到达顾客手中的速度越快，其购买的可能性越大。对运作系统内部而言，速度意味着对外界环境变化的快速响应，可以加快产品研发，减少库存，加快资金周转，提高员工士气等。随着产品生命周期的缩短，提高反应速度成为降低成本的关键。
1988年，基于时间的竞争（time-based competition，TBC）首次被波士顿咨询公司的乔治R26;斯托克（George Stalk）在《哈佛商业评论》上提出[26]，标志着速度成为了现代企业管理的一项重要的绩效指标。1998年，雷曼R26;叶（Raymond T.Yeh）和克里R26;皮尔森（Keri Pearlson）提出了零时间（zero time）的概念[27]，缩短对顾客需求的响应时间的极限就是零时间，即当顾客提出要求，企业就能立即将知识和其他资源转化为顾客所需的个性化产品和服务。高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的是准时或快速交付的竞争能力。
本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。
另一方面，随着科技的发展，产品生命周期不断缩短，顾客的需求也趋向于多样化，购买产品或服务的需求不再局限于质量层面的“好不好”，而越来越看重“喜不喜欢”。同时，顾客对产品的个性化需求也瞬息万变。多方面因素使得速度（与此相伴相生的是柔性）在20世纪80年代末90年代初成为企业运作管理的竞争优势要素，从而产生了柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）[24]和敏捷制造（agile manufacturing,AM）。[25]
速度通俗地说是尽“快”。对外部客户而言，速度意味着减少其等待时间，这在与顾客有接触的服务业显得尤为突出，顾客显得越来越缺乏耐性，越来越关注产品或服务的获取是否及时。快速交付可以提升产品和服务在顾客心目中的价值。到达顾客手中的速度越快，其购买的可能性越大。对运作系统内部而言，速度意味着对外界环境变化的快速响应，可以加快产品研发，减少库存，加快资金周转，提高员工士气等。随着产品生命周期的缩短，提高反应速度成为降低成本的关键。
1988年，基于时间的竞争（time-ba
本文摘自《适应制运作管理》
本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。