运作管理的发展展望（1）
在过去的一个多世纪中，运作管理走过了四个阶段，并正处于第五个阶段。虽然我们还没法对运作管理发展的第五阶段的核心特点给出确切的答案，因为这个阶段仍然在发展演变中，但在对现代运作管理的发展历程进行回顾的基础上，我们仍然可以看到以下五个体现得较为显著的趋势。
趋势一：市场的天平越来越从企业（卖方）向顾客（买方）倾斜。随着产品的丰富、企业竞争的激烈，市场的主导权从卖方转向了买方，顾客面临的产品选择更多，话语权更强。这降低了企业平均利润水平，促进了企业的优胜劣汰，同时也带动了企业素质的提高。这也使得企业的运作管理从只关注如何生产，向供给与需求如何更好匹配的方向发展，运作与营销结合得也愈加紧密。
趋势二：企业运作的关注点从降低生产成本转向增加顾客价值。这是第一个趋势的直接结果。由于企业竞争加剧，企业在削减成本上可以做的改进越来越少，而对顾客需求的满足则成为企业最大的利润源泉，从增加顾客价值着手是企业获得持续发展的最佳途径。例如，在降低生产成本并不能有效地提高公司收益后，通用电气在20世纪80年代后期在增加顾客价值上下工夫，为客户提供金融、信息和产品等方面的增值服务与服务导向的解决方案。针对有的客户购买发动机上的一次性支付压力，通用电气飞机发动机公司（GEAE）开发了“按小时支付”的收费模式，这不仅满足了顾客的需求，而且也让通用电气实现了从产品销售一次性收益到产品生命周期长期收益的赢利模式转变。针对客户在零部件保修上的时效性要求，GEAE提供了保证24小时内上门更换部件的保险。通过满足顾客的需求，通用电气不仅获得了大量的发动机服务合同，而且公司业绩达到标准普尔平均业绩的两倍。到2005年，通用电气服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。[37]
趋势三：从单纯生产向生产服务相结合转变。这个转变一方面来自服务业在近几十年来的长足发展，运作管理面临着越来越多来自服务领域的新课题。另一方面来自于单纯产品生产附加值的降低，越来越多的企业意识到卖产品不如卖服务，将产品和服务融合为顾客需要的解决方案，能够为企业带来更为丰厚的利润。例如IBM在20世纪90年代之前以电脑主机为主要产品，但在90年代前后该核心市场的利润下滑，遭遇了连续三年总额高达160亿美元的亏损。在CEO郭士纳的带领下，IBM从单纯销售硬件或软件向为客户提供整合式、随需应变的一揽子方案转变。在为客户提供更多价值的过程中，IBM也完成了华丽转身，2008年IBM的税前利润达到167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一，而服务占总收入额的比重，也从1994年的26%提升到2008年的56%。[38]
本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。
趋势一：市场的天平越来越从企业（卖方）向顾客（买方）倾斜。随着产品的丰富、企业竞争的激烈，市场的主导权从卖方转向了买方，顾客面临的产品选择更多，话语权更强。这降低了企业平均利润水平，促进了企业的优胜劣汰，同时也带动了企业素质的提高。这也使得企业的运作管理从只关注如何生产，向供给与需求如何更好匹配的方向发展，运作与营销结合得也愈加紧密。
趋势二：企业运作的关注点从降低生产成本转向增加顾客价值。这是第一个趋势的直接结果。由于企业竞争加剧，企业在削减成本上可以做的改进越来越少，而对顾客需求的满足则成为企业最大的利润源泉，从增加顾客价值着手是企业获得持续发展的最佳途径。例如，在降低生产成本并不能有效地提高公司收益后，通用电气在20世纪80年代后期在增加顾客价值上下工夫，为客户提供金融、信息和产品等方面的增值服务与服务导向的解决方案。针对有的客户购买发动机上的一次性支付压力，通用电气飞机发动机公司（GEAE）开发了“按小时支付”的收费模式，这不仅满足了顾客的需求，而且也让通用电气实现了从产品销售一次性收益到产品生命周期长期收益的赢利模式转变。针对客户在零部件保修上的时效性要求，GEAE提供了保证24小时内上门更换部件的保险。通过满足顾客的需求，通用电气不仅获得了大量的发动机服务合同，而且公司业绩达到标准普尔平均业绩的两倍。到2005年，通用电气服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。[37]
趋势三：从单纯生产向生产服务相结合转变。这个转变一方面来自服务业在近几十年来的长足发展，运作管理面临着越来越多来自服务领域的新课题。另一方面来自于单纯产品生产附加值的降低，越来越多的企业意识到卖产品不如卖服务，将产品和服务融合为顾客需要的解决方案，能够为企业带来更为丰厚的利润。例如IBM在20世纪90年代之前以电脑主机为主要产品，但在90年代前后该核心市场的利润下滑，遭遇了连续三年总额高达160亿美元的亏损。在CEO郭士纳的带领下，IBM从单纯销售硬件或软件向为客户提供整合式、随需应变的一揽子方案转变。在为客户提供更多价值的过程中，IBM也完成了华丽转身，2008年IBM的税前利润达到167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一，而服务占总收入额的比重，也从1994年的26%提升到2008年的56%。[38]
本文摘自《适应制运作管理》
本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。