图“强”

　　20世纪70年代初期，由中东战争引发的石油危机，导致原油价格在一年内从每桶不到3美元上涨到超过12美元[19]，这对世界经济产生了巨大的影响。日趋匮乏的资源所带来的大宗商品价格波动，冲击着仍延续粗放型生产的企业脆弱的神经。同时消费者也趋向于购买能节省资源开支的产品，例如美国消费者对能耗低、物美价廉的日本汽车愈加青睐。

　　如果说在20世纪五六十年代的质量管理运动中，美国与日本是师生关系（这是由于质量管理的理念最早在20世纪50年代被以威廉R26;戴明为代表的美国培训专员传入日本。），那么，借助70年代的石油危机，日本企业依靠“精益生产”的运作管理理念超越了美国。由于自然资源匮乏，加之第二次世界大战受到重创，日本企业饱受资金缺乏的困扰。这使得消除一切不必要的浪费成为日本企业深入骨髓的文化。企业管理者在保证产品质量的同时，不得不思考如何消除浪费。这些思考和实践，逐渐形成了“精益生产”的运作管理体系，这也是图“强”的含义所在。

　　精益生产以丰田公司的汽车生产系统（Toyota production system，TPS）最具代表性，因此被称为丰田生产方式。而丰田生产方式是在全面质量管理的基础上，实行准时制生产。[20]由于全面质量管理强调的重点在于“质量”这一竞争要素，因此JIT更多地代表了“精益”这一竞争要素，对精益生产的研究也就更多侧重于对JIT的研究。JIT的基本思想是“将需要的产品，在需要的时刻，按需要的数量提供给下一工序”，其本质就是消除一切浪费，尤其是因库存带来的浪费。

　　20世纪50年代初，丰田公司的丰田英二作为代表到福特汽车位于美国密歇根州的一家汽车工厂考察，对其流水线大规模生产方式印象深刻，但同时也发现，在制造汽车过程中，由于生产批量较大，各种零部件、半成品出现大量堆积存货，占用不少资金和空间。丰田公司在借鉴福特生产方式的同时进行了认真的反思，随后以丰田英二和大野耐一为代表，提出了看板生产系统，旨在让生产流程更加平稳，消除库存浪费。[21]看板系统即为随后的准时制生产的雏形和核心，通过看板，下游工序可以向上游工序传达生产时间和数量的信息，从而减小生产批量，降低库存，消除浪费。

　　JIT生产方式随后应用在波音、惠普等公司，取得了很好的效果。[22]20世纪90年代初，美国麻省理工学院国际机动车项目组（IMVP）专家在全面研究以准时制生产（JIT）代表的日本生产方式在西方工业化国家应用的基础上，提出了一套较为完整的生产理论，即为精益生产。[23]“精”即少而精，尽量减少浪费；“益”即各项运作环节都有益有效。除准时制生产（JIT）外，精益生产还包含了全面质量管理、团队工作方法和并行工程等管理方法。

本文摘自《适应制运作管理》

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　　 本书在综合总结运作管理经典理论和中国企业运作管理实践的基础上，提炼出了中国企业“适应制”的运作管理理念。全书内容共分9章，前两章分别总结了世界运作管理沿革和中国企业运作管理30年发展历程，第3章提出了适应制运作管理的思想并系统陈述了适应制运作管理的框架，后续章节分别就运作管理各环节的管理问题结合中国企业的案例分析进行了深入研讨。全书紧紧围绕“适应”二字，通过深入的理论分析和丰富的企业案例展示了中国企业运作管理的成功之道。