战略转型　战略“核变”（4）

　　4.转型后的战略管理模式

　　把公司的发展战略与近期规划相结合，把战略规划分解为3～5年的滚动发展规划，再把这个规划进一步分解和转化为集团公司与各业务单位之间详细的经营计划及财务预算计划。集团领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作。公司战略决策和战略规划都十分重视吸收业务单位和基层员工的参与，发挥他们的战略决策智慧，并且在制定公司未来战略时十分重视外脑智慧，每年都会邀请外部专家和内部员工参与“小型论坛”或者征集“最佳方案”。再进一步，集团层面每一年度至少召开三次大会来落实本年度的集团目标和战略活动，即战略质询会、经济工作会议、跨部门协调会（研讨会）。

　　5.转型后的核心战略流程

　　南方报业传媒集团的“战略”核变模式的落地和“核变”动力的运行需要不少于12个流程节点的执行（图1-2），其中最为关键的几个流程环节包括：集团战略决策、优化治理/组织结构、战略授权、业务单位运营、职能服务支持、财务控制、业绩核算。下面我们对每个流程的关键角色与工作做简要说明，中间双箭头表示整个流程的控制、反馈的核心通道。

　　集团战略决策：集团管委会是集团最高的经营管理决策机构，它完成报业传媒集团的战略发展规划，分解集团战略目标，对业务单位的重大商业模式进行决策，协调（子报）采编业务单位与（子报）经营单位之间的关系，进行战略授权。

　　分解经营目标和协作沟通：集团每年都通过会议、管理制度和工作流程，分解报业年度经营目标，协调各个部门和业务单位之间的职能服务和业务协作。

　　协调配置资源：为完成公司战略目标，集团必须重新整合配置各个业务单位和管理的资源，最大化地发挥资源优势，节约成本，减少损耗。例如，集团公司推行内部信息化平台建设，协调不同报系媒体间联合采编，极大地优化了资源配置，推动了公司的聚合战略。

　　优化治理/组织结构：为落实集团战略，需要在现有的“双轨制”体制下创新运行机制，对组织结构和制度安排进行创新优化。如：从报办集团到集团办报的经营体制创新，采编分离但分而不断的管理体制创新，引入战略投资者创新了产权制度和战略合作制度，允许部分子报管理人员持股的激励制度等，都优化了战略运行的治理和组织结构。

　　职能服务支持：集团各职能部门对战略业务单位提供的服务和支持，尤其是人力资源部门的战略服务，通过建设有竞争力的人力资源开发与管理体系，为业务单位提供人才支持。

　　战略授权：集团十分重视发挥各个二级单位的积极性，对二级单位的业务经营管理、人力资源管理和资源的使用进行战略授权，使各业务单位具有灵活自主的运作空间。

　　

本文摘自《中国企业转型之道》

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　　 作为中国管理界首个针对中国企业管理实践所取得成就的荣誉奖项，“杰出奖”致力于打造一个管理创新的中国乃至世界级平台，通过奖励中国企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，总结梳理出成功的中国企业管理模式并加以推广。本书将第4届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，通过对企业优秀管理经验的概括和介绍，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。