适应企业发展的组织体制变革（1）

　　"战略决定结构"，这是影响企业组织架构的最基本原则。目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应运而生。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构能否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。本章从公司组织结构变革、事业部内部结构、组织体制经验总结等方面来简单介绍中兴通讯组织体制的基本情况和随着规模变化、业务扩张、战略重点转移而不断演化的特点。公司组织结构的变化主要受制于公司经营业务结构及经营战略的变化及公司资源特点。中兴通讯从1985年销售额仅35万元、员工十余人的小企业发展为2005年销售合同额400多亿元、员工3万多人、拥有丰富全面产品线的大公司，其组织结构也发生了从直线职能制向准事业部制的显著变化。

　　1998年以前的直线职能制结构

　　在企业的创业期及发展的初级阶段，需要一种集权式的组织结构更好地发挥领导者能力及企业统筹规划，协同整合的作用。而同时又需要部分的兼顾各职能领域的具体特点，因此直线职能型组织结构是中国企业乃至世界许多企业在发展初期普遍采用的一种组织结构。中兴通讯在1998年之前主要采取的是典型的直线职能制，总裁领导下的副总裁(副总经理)负责制。下设五大体系：市场体系、研发制造生产体系、财务体系、人事行政体系和综合管理体系。市场体系和研发制造生产体系为核心业务体系，直接主管的两位副总经理，一位是史立荣，一位是殷一民，在公司资历深、威信高，当时称副总裁。其他体系为辅助支持体系。

　　中兴通讯在组织框架结构采用直线职能制存在两个非常突出的现象：第一，采用直线职能制较早，自公司创立起经历了短暂创业期的直接领导方式约两年后，自1987年起就开始过渡为直线职能制，不断根据市场和技术变化情况完善直线职能制；第二，采用直线职能制的时间较长，前后历时达11年之久。与之相比较，联想公司只实行了五年直线职能制，在1987年销售额超过1亿元后就过渡为事业部制，而中兴通讯(1993年销售额就超过1亿)直到1998年销售额达到41亿后才转变为准事业部制。

　　中兴通讯选择直线职能制的主要原因是：

　　直线职能制是绝大多数公司最常采用的组织形式，这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调"统一指挥，专业化分工"。这与中兴通讯正处于创业期和壮大期较适应。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

---

　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。