组织是企业生存发展的力量（4）

　　枪型组织是有一个目标，你装子弹然后去瞄准，打得准打不准谁也不知道。而火箭型组织是自动去追踪目标，但是它不能自动决定目标。而我们的树状组织不但要制定目标，而且要创造实现目标所需要的方法，这些都能让员工自动自发。

　　这种组织常常要调整。如果你问一家企业有没有组织结构图，对方一定说有，只不过当他把组织结构图拿给你看的时候，一定加上一句话：“这个是旧的，新的正在印。”这就表示企业会时常调整。

　　神通电脑企业的董事长苗丰强说，一般人常常认为一个大型的企业只要分层负责，使其运作流程化、组织制度化，就是很好的管理，但是其实不是这样。管理不是一成不变的，因为组织不断在变，没有办法用一种模式来套用。苗董事长这番话就体现了中国式管理的变动精神。电脑企业的产品生命周期已经大大缩短，生产变动的产品，其组织非变动不可，不调整就没有办法应对环境的变化。

　　当初和正大企业的创办人陈永泰先生一起创业的张创维先生，对组织方面有一些特别的看法，值得我们思考。他说，现代化的企业，组织章程应该像磁铁放在铁板上一样，表面上看它是粘得牢牢的，实际上它是可以变动的。所以常常变动不应该反映在企业的章程上面。张创维先生说，为了适应局势的变动，企业的组织应该弹性化，不要使原定的编制系统成为局势变动以后所产生的新系统的限制。你把它固定下来，但是内外环境已经变了，若还坚持用原来的编制，那就是自我限制。同时他还主张，景气的时候要采取守式，不景气的时候要采取攻式。这句话我跟很多人探讨，大家都有同感。当不景气的时候，我们知道下一拨景气快要来了，这时候好好地用人，好好地培训，好好地把实力培养起来，等到形势好起来的时候就赶上去。相反景气的时候，知道景气的形势快要完了，因此要守一守，才不会形成盲目的扩充。

　　企业不要有硬性的组织，应该针对业务的需要来机动地调整，这个观念非常重要。声宝企业的创办人陈茂榜先生对组织有很独到的看法。他认为现代化的组织是一个有机体，各级主管一定要协调自己的下属努力去达成整体的目标。他说，如果在项羽和刘邦两个人里面选一个当管理者，他宁愿选刘邦而不选项羽。因为项羽很有主张，刚愎自用，所有人只会听他的话而发挥不了自己的力量。相反的，刘邦会广泛征求别人的意见，而且他很会指导，很会教育，使得手下每个人都可以发挥聪明才智，他的团结力反而比项羽强。陈茂榜一直主张朝令夕改，这与一般人的想法相反，我们通常认为朝令夕改是错误的。但陈茂榜说，既然组织是动态的，就不能墨守成规，既然要随时修正，为什么早上讲的下午不能改呢？所以一个组织要使成员能够协同一致，能够互助合作，不但在组织结构方面要有弹性，命令也要随时视实际的需要更改，才不会死守那个失去时效的命令。

　　味丹企业是一家人情味比较浓厚的企业。我们常说，中国因为人情味太重，所以没有办法精简人力，人力的包袱就会越来越重。味丹既然讲人情味，历史又久，所以它在精简人力方面一定是吃亏的。可是，精简人力，是不是要把老人通通去掉呢？味丹企业的做法是这样的：一方面感谢这些老功臣，另一方面借助他们丰富的经验，把这些老功臣编组，一天24小时分三班，让他们轮流去巡视全厂。他们没有固定的职责，只是轮到的时候，就到厂里面走走看看，任何事情都可以记下来向总经理报告，但他们不可以去指挥现场，不可以去干预现场，不可以去批评现场，以免造成不必要的困扰。他们走到哪里，看到不对劲的地方，不讲话，记下来，马上向总经理反映，总经理很快来处理。这样的话，现场的人不会恼羞成怒，而总经理又可以很快了解现场状况，这是非常好的做法。

　　

本文摘自《中国企业怎么管》

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　　 《中国企业怎么管》专为中国企业打造全方位的解决方案。
　　企业管理是个系统工程，文化建设、计划制定、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等任何一个环节出问题，都会影响企业的正常发展。既使再优秀的企业，也存在着管理的弊端。尤其是中国企业，任何一个微小的地方出现问题，都会产生连锁反应。这是由于中国人的特性决定的，因为中国人是世上最难管的。这就决定了我们在企业的日常管理方面，都必须从中国人的特性出发，走一条与众不同的管理之路。
　　曾仕强教授研究中国式管理三十多年，摸透了中国人的特性。本书是他首次将中国式管理的理念与企业管理紧密结合，使中国式管理渗透至企业管理的各个环节，建立了一套适合中国企业的管理体系。不仅能够成为中国企业的管理参考书，还能帮助企业管理者修炼一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中国企业必然能够发展壮大，基业长青。