客户中心
十几年前，美国使用计算机的用户并不多，但是由于微软公司开发出操作如此简单、如此实用的应用软件，致使美国计算机用户呈几何级数增长。可以说，微软公司开发的迎合客户需求的软件带动了整个美国计算机工业的迅速发展，也为自身的发展创造了绝佳的机遇。正是基于此，盖茨在企业发展的过程中，始终没有放弃征询客户的意见。
当盖茨将大学同学鲍尔默请来时，鲍尔默很好地领会和贯彻了盖茨注重客户的精神。在销售策略上，鲍尔默没有盲从于当时的计算机巨人IBM公司。他的努力不是去建立强大的直销和宣传咨询队伍，而是根据客户的需要，建立起系统专销与顾问一体的销售网络，让用户在购买前后都能方便自如地学习掌握并很快使用计算机实用技术。这是IBM无法做到的，所以，微软的销售企业1997年上缴国税达40亿美元，比前3年上升40%。
随着微软客户意识的增强，微软在1982年就已经在操作系统领域取得了霸主地位。而当时应用系统软件这块诱人的大蛋糕正被可视、莲花、微处理公司分而食之。看到这一情景，争强好胜的盖茨坐不住了，他决定把手伸向应用系统软件领域。
为此，盖茨在建立一流的应用软件开发团队的同时，还建立起了一支完善的销售和售后服务队伍。1984年5月，在盖茨的挑选下，曾在IBM等公司工作过的杰瑞?拉藤伯被聘为负责零售部门的副总裁。随之，一支由60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍宣告成立，负责回答咨询、技术维修等一系列的工作。至此，微软告别了粗放式的客服时代。
从1985年起，微软开始从支持工程师那里收集客户问题，而到了1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。刚开始时，微软利用电话系统，随后他们开发了不同的工具，从诸如电子邮件、互联网新闻组之类的资源那里收集数据，而现在微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统来收集用户的意见和建议。
如今，微软在内部已经树立了以客户为中心的企业文化。在客户服务方面，微软强调"自我检讨，自我改进，不断追求完美，坦诚而负责"，要给客户提供更多的价值。为此，微软内部制定了几个硬性指标，比如90%的客户反馈必须两天之内回馈，三天以内要找到解决问题的方案。微软员工的年度奖金跟全球的客户满意度直接挂钩，总裁也一样。
现任CEO鲍尔默就是注重客户反馈的典型代表。他的家住微软公司总部附近，虽然上有老下有小，家庭拖累大，但他随时都要优先保证两件事：一是公司高效运转；二是最大限度满足用户的需求。在微软公司的所有用户中，任何人在任何时候、任何地方都可以直接给鲍尔默打电话。
这听起来像天方夜谭，但是鲍尔默的确是非常认真的。美国ABC广播公司的副总经理理金德?希尔对此颇有感触。几年前，当该公司的视窗NT出现故障时，鲍尔默亲自千里迢迢从西雅图赶到纽约来为他们解决问题。他对客户的需求是如此的敏感，以至于头天他们提出问题，第二天一早就得到了解决，这就是微软的效率。很明显，并非鲍尔默要刻意表现自己，而是他懂得，微软要保持高速发展的势头是离不开客户的。
在开发软件的过程中，微软更是注重倾听客户的声音。
盖茨不仅在产品研发方面投入巨资，同时还专门设立了倾听用户需求和提升用户体验的机构，微软企业工程中心就是其中的代表，目的是为企业客户模拟一个真实的应用环境，让微软的客户同微软的产品组在一起讨论和测试，了解用户需求，解决企业用户的实际问题，使用户能顺利地实施应用方案。
在微软技术服务中，负责专门将客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI(产品完善)组。PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场。这些意见能够迅速地通过微软完善的客户反馈和改进系统传输到软件开发人员那里。在倾听客户反映问题的过程中，微软很容易发现软件产品的不足，并可以用最短的时间弥补这些缺陷。这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
精明的盖茨在一次次商战中知道了这套体系的重要性。拥有这套体系，不仅拥有了向公众承诺的资本，而且拥有了偌大的市场智囊团，它给微软带来的将是滚滚的财源。
2008年，连续13年蝉联世界首富的比尔-盖茨正式退出微软公司，并将580亿美元个人财产尽数捐到比尔与梅琳达-盖茨基金会，完成了从“世界首富”到“世界首捐”的华丽转身。
本书以新经济发展史作为背景，描述了比尔-盖茨从少年时代一直到投身慈善的人生经历，回顾了微软公司的创业和发展历史，重点分析了比尔-盖茨的创业品质、领导才华与管理经验。通过本书，读者可以详细了解比尔-盖茨的成功秘诀，真正读懂微软的伟大。
当盖茨将大学同学鲍尔默请来时，鲍尔默很好地领会和贯彻了盖茨注重客户的精神。在销售策略上，鲍尔默没有盲从于当时的计算机巨人IBM公司。他的努力不是去建立强大的直销和宣传咨询队伍，而是根据客户的需要，建立起系统专销与顾问一体的销售网络，让用户在购买前后都能方便自如地学习掌握并很快使用计算机实用技术。这是IBM无法做到的，所以，微软的销售企业1997年上缴国税达40亿美元，比前3年上升40%。
随着微软客户意识的增强，微软在1982年就已经在操作系统领域取得了霸主地位。而当时应用系统软件这块诱人的大蛋糕正被可视、莲花、微处理公司分而食之。看到这一情景，争强好胜的盖茨坐不住了，他决定把手伸向应用系统软件领域。
为此，盖茨在建立一流的应用软件开发团队的同时，还建立起了一支完善的销售和售后服务队伍。1984年5月，在盖茨的挑选下，曾在IBM等公司工作过的杰瑞?拉藤伯被聘为负责零售部门的副总裁。随之，一支由60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍宣告成立，负责回答咨询、技术维修等一系列的工作。至此，微软告别了粗放式的客服时代。
从1985年起，微软开始从支持工程师那里收集客户问题，而到了1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。刚开始时，微软利用电话系统，随后他们开发了不同的工具，从诸如电子邮件、互联网新闻组之类的资源那里收集数据，而现在微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统来收集用户的意见和建议。
如今，微软在内部已经树立了以客户为中心的企业文化。在客户服务方面，微软强调"自我检讨，自我改进，不断追求完美，坦诚而负责"，要给客户提供更多的价值。为此，微软内部制定了几个硬性指标，比如90%的客户反馈必须两天之内回馈，三天以内要找到解决问题的方案。微软员工的年度奖金跟全球的客户满意度直接挂钩，总裁也一样。
现任CEO鲍尔默就是注重客户反馈的典型代表。他的家住微软公司总部附近，虽然上有老下有小，家庭拖累大，但他随时都要优先保证两件事：一是公司高效运转；二是最大限度满足用户的需求。在微软公司的所有用户中，任何人在任何时候、任何地方都可以直接给鲍尔默打电话。
这听起来像天方夜谭，但是鲍尔默的确是非常认真的。美国ABC广播公司的副总经理理金德?希尔对此颇有感触。几年前，当该公司的视窗NT出现故障时，鲍尔默亲自千里迢迢从西雅图赶到纽约来为他们解决问题。他对客户的需求是如此的敏感，以至于头天他们提出问题，第二天一早就得到了解决，这就是微软的效率。很明显，并非鲍尔默要刻意表现自己，而是他懂得，微软要保持高速发展的势头是离不开客户的。
在开发软件的过程中，微软更是注重倾听客户的声音。
盖茨不仅在产品研发方面投入巨资，同时还专门设立了倾听用户需求和提升用户体验的机构，微软企业工程中心就是其中的代表，目的是为企业客户模拟一个真实的应用环境，让微软的客户同微软的产品组在一起讨论和测试，了解用户需求，解决企业用户的实际问题，使用户能顺利地实施应用方案。
在微软技术服务中，负责专门将客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI(产品完善)组。PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场。这些意见能够迅速地通过微软完善的客户反馈和改进系统传输到软件开发人员那里。在倾听客户反映问题的过程中，微软很容易发现软件产品的不足，并可以用最短的时间弥补这些缺陷。这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
精明的盖茨在一次次商战中知道了这套体系的重要性。拥有这套体系，不仅拥有了向公众承诺的资本，而且拥有了偌大的市场智囊团，它给微软带来的将是滚滚的财源。
本文摘自《从世界首富到世界首捐》
2008年，连续13年蝉联世界首富的比尔-盖茨正式退出微软公司，并将580亿美元个人财产尽数捐到比尔与梅琳达-盖茨基金会，完成了从“世界首富”到“世界首捐”的华丽转身。本书以新经济发展史作为背景，描述了比尔-盖茨从少年时代一直到投身慈善的人生经历，回顾了微软公司的创业和发展历史，重点分析了比尔-盖茨的创业品质、领导才华与管理经验。通过本书，读者可以详细了解比尔-盖茨的成功秘诀，真正读懂微软的伟大。