准时化生产技术支撑体系的逻辑：实例分析

　　某上市公司于2009年启动精益化改善，经慎重选择，初步选择占销售额比重较大的A产品系列作为改善试点线。其生产地布局如图2-6所示。

　　该系列产品细分的型号有100多种，经ABC分析，其A1、A2、A3型号占该产品系列销售额90%以上，故选取此三种型号为重点改善对象。

　　要及时应对市场需求的频繁变化，该企业以往的做法只能是尽可能备足存货。经观测，三种型号产品一次排产均为100件，由班组所有工人同时在线装配，理论生产周期约一周。大批量排产导致在制品过多、产成品库存过高（平均近三个月周转一次！），频繁的插单延长批量生产周期成为常态。结果导致资金占压、现场浪费严重、成本高居、质量不稳定、交货吃紧（暂时不需要的出现大量积压库存、同时常常出现急需的订单插单生产），影响产品的市场竞争力（连续两年销量下降）。

　　改善的核心在于尽快实现三种产品的准时化生产，以消除浪费、实现柔性生产，提高产品市场竞争力。

　　此时若贸然实施看板管理（每天按发货数量的信息指示安排生产），将给现场造成巨大混乱，必须进行系统的配套改善。

　　第一，生产计划若仍然采取每次100台的模式下达，现场生产组织获取的信息仍然是批量生产的信息，现场班组无从确定当天的实际排产数量。改善的要点是实现均衡计划，每天按销售预测后的平均日产量下达生产计划（并进行微调），及运用"均衡生产计划"排产，生成均衡的生产排产信息。经价值流图分析，三种产品日均需求量分别为8台、7台、5台，一个工人可以完成一天的生产量。改善的第一目标是实现一个工人日生产平均入库量分别为8台、7台、5台，即实现按日需求量及时生产出成品。

　　第二，即使均衡排产，由于所有供应商仍采取批量供货方式，零部件经常出现积压与缺货并存的情况，无法保证均衡生产的正常进行。改善的要点是与供应商沟通，尽可能按新的均衡生产计划供应，并保证供应环节不出现延迟交货等意外情况。

　　第三，现场质量检验环节手法较落后，仍习惯沿用大批量生产下的检验模式，没有及时发现不良品的能力（自动化），且零部件质量不稳定，会意外中断均衡生产过程，最终导致当天生产不足，次日赶计划的混乱状况。改善的要点是实现检验与生产的同步化，需要改善检验部门与生产部门的协同作业，并提高供应商的质量标准。

　　第四，现场布局和作业台布局严重不合理，小批量生产将导致每台产品平均搬运工作量剧增，现场阻力巨大。改善的要点是重新规划生产现场布局，"取替"物流浪费。

　　第五，三种产品同一天生产，原有适应大批量生产的备料等切换速度非常慢（仓库与生产现场的脱节、备料流程点数等环节浪费严重），将产生巨大的换序时间浪费，会遇到现场工人的抵制。

　　第六，三种产品同一天由一个工人生产，需要其具备三种产品的生产技能，并需要其能够独立完成所有工序的作业（多能工）。但当时多数工人不具备此种能力。改善的要点是要求该班组工人成为多能工。

　　第七，现场作业没有统一标准，不同工人作业时间存在较大差异，同一个工人作业时间也不稳定，将导致日生产进度的较大波动，影响及时交货。改进的要点是制定操作标准，使作业时间可控。

　　上述七个问题，环环相扣，互相制约，要最终实现准时化生产，必须全面解决这七方面问题。而其中的大部分问题（作业标准、多能工、换序、布局方案、检验同步化等），唯有现场工人和班组长才能给出最有效地改善方案。

　　实际的改善实施过程中，首先确立相信、尊重和依靠现场员工的基本原则，对其进行精益生产改善手法和精益思想的持续培训，设立提案奖励制度，与员工一起讨论和实验各种可能的改善方案，使员工逐渐积极参与到现场改善过程中。其次确认和实施第一步改善流程，和现场员工一起讨论、制定和实施了现场浪费分析、作业标准、工作台布局方案、同步质量检验方案、多能工培养方案和小批量生产方案，经半年时间，实现了初步的均衡化生产。

　　半年改善效果显著，三种产品在制品降低50%以上，产成品库存降低70%以上，生产周期缩短50%以上，质量、成本、交货期得到巨大改善。

本文摘自《准时化生产体系与实践》

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　　 《准时化生产体系与实践》(作者魏大鹏、李晓宇)以系统科学理论为指导，以最新精益研究成果为依托，全面、系统地分析研究了日本丰田公司的“准时化生产方式”及其技术支撑体系。在理论方面，《准时化生产体系与实践》特别着重分析研究了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用以及各个技法之间的相互联系，并从企业文化和产业分工协作的角度，分析了丰田准时化生产方式的软性支撑。在实施方面，本书结合作者多年指导精益化的丰富实践和自行研发的精益实施工具，特别着重分析了精益化过程各个实施模块之间的内在逻辑关系。全书贯穿着丰富的精益实施实例，并介绍了作者多年实施精益化总结出的快速实施的系统方法。