零售商战略

　　零售商机构既依赖于土星的企业文化和品牌形象，同时也为之做出了自己的贡献。特别是零售商为顾客所提供的与众不同的购买体验，明显地反映出土星与顾客的关系。零售商还组织顾客参加各种活动，通过这些活动，真实地反映出土星公司不只是对销售量感兴趣。

　　汽车用户已经习惯了进入展厅后就立即被迎面冲过来的销售员包围，销售员会不厌其烦地劝顾客现场试驾，试驾还没结束，就又迫不及待地要顾客购车。最典型的说辞是："如果我只收你X美元，你今天会买吗？"访谈小组、经销商团队以及简单的思维逻辑明确无误地表明：顾客非常反感这样的销售模式。

　　因此，土星决定选择一种全新的销售模式。当顾客进入零售店展示厅以后，不会有销售员簇拥而来。在土星的零售展示厅，那些有固定薪水的销售顾问只是在大厅内自由走动，随时为前来参观的顾客提供答疑服务。这些顾问经过良好的培训，不仅能回答顾客的问题，还能详尽地解释轿车和公司的设计理念，并对产品的特色了如指掌。更为重要的是，讨价还价的行为是绝对禁止的。零售价格能让零售商获得一个理想的利润率（每辆汽车约1400美元），无论顾客是否购买，零售价格都不会有任何浮动。

　　要杜绝销售时的讨价还价行为，一个重要的因素就是市场零售网络。在早期的产品开发阶段，土星零售小组成员就指出，相邻区域的零售商竞争者有充分的理由竞相降价。他们的建议在当时看起来似乎有些自私，但如今已被证明是非常出色的营销策略，即寻找能够负责大区域市场的零售商，并具备在本区域内开设6家经销店的实力。于是，相邻区域零售商之间的价格竞争──低利润率的主要成因──几乎被完全杜绝了。市场零售网络是土星最持久的一项优势，但竞争者受到以前经销协议的限制，几乎不可能复制这一网络。

　　除了市场范围概念，土星的月薪制销售顾问的低压力工作系统是基于整个组织的。这一系统主要构成要素包括来自非汽车行业的销售顾问，根据客户满意度而非个人销售业绩而定的薪酬激励机制，以尊敬和关怀客户为核心的企业文化，以及与其他部门之间的结构性联系。相反，在福特、雪佛兰和丰田，整个组织的目标就是通过这个系统来销售汽车。如果仅仅是单纯地模仿土星销售系统，而不对他们的组织结构进行改进，肯定难以成功。改变组织结构是一个企业最难实现的目标。

　　诺德斯特罗姆（Nordstrom）公司的故事是动摇许多主要市场中零售环境的事例之一。许多高档百货公司都曾试图通过模仿"诺德斯特罗姆经营风格"来改变零售环境。然而，它们很少能成功，原因在于其自身──特别是那些已适应了另一种零售方式的员工──根本无法适应这一变化。如果土星的竞争者试图模仿土星的零售方式，它们也会遇到类似的问题。

本文摘自《创建强势品牌》

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　　 在中国，越来越多的企业投身于品牌建设的行动中，并以此作为经营战略的基础，《创建强势品牌》无疑是应对这场战争的必读著作。 品牌建设的方法越来越成为品牌发展壮大的必备技巧。在戴维·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌资产》—书中，经理人会发现品牌是—项战略资产，也是公司保持竞争优势的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《创建强势品牌>，通过麦当劳、土星、通用、健康选择以及其他品牌建设的真实案例来阐述如何创建和管理强势品牌。 品牌战略制定者最常走进的一个误区是过分聚焦于品牌的功能属性，《创她强势品牌》则通过引入品牌作为人、组织、符号的视角．将情感利益和自我表达利益纳入整体思考，从而突破了这个框架的限制。