风险窗口（1）

　　事有预见性可以避免让小麻烦演变成大危机。在我的职业生涯中，我常常会遇到这样的情况，即如果处置不当，如果我不采取行动，如果我没有说服其他人和我保持一致，都可能会导致严重的问题。能做到这些并不容易，需要有恒心、有毅力。下面我用三个事例，说明预见问题并采取措施避免问题发生的重要性。

　　20世纪90年代，时任花旗银行首席执行官的约翰-里德（JohnReed）曾提出，建立一个名为"风险窗口"的风险评估体系。后来由我负责牵头构建该体系。花旗银行利用该风险评估体系，预测了1997～1998年的亚洲金融危机，并采取措施尽量减小了花旗对亚洲地区的风险敞口。

　　2002年，乌拉圭受阿根廷危机影响，出现了流动性问题。我致电国际货币基金组织（IMF）总裁，帮助落实了一笔IMF紧急贷款，避免了乌拉圭经济进一步下滑。

　　20世纪90年代，发生在鲁伯特-默多克新闻集团的案例也大同小异。默多克（RupertMurdoch）意识到自己已是负债累累，于是花旗银行的同事为默多克的债务制定了76亿美元的再融资计划，但发现此项交易难以成交。后来他们找到我，我很快意识到，如果不能成功地为这样一个大型跨国集团提供再融资支持的话，将在全世界范围内引起连锁反应，给全球经济带来影响。我向许多国家的银行家传达了我的观点，最终将花旗银行同默多克之间谈判达成的交易，成功地出售给了其他银行。

　　上述事例表明，我们需要预防危机的发生—面对困难时，要对问题做出预判。当一个小麻烦可能演变成一场大规模危机时，要有远见，能够预测出事态的发展。要想做到这一点，需要后退一步、放眼全局。要学会了解事件参与各方的动机、优势和劣势，找出应对办法，防止小麻烦变成大危机。

　　1992年6月，时任花旗银行董事长的约翰-里德拿着一张图，走进了一名花旗员工的办公室。里德拿的是一张格子纸，他在上面画了六个方块。每个方块上面对应一个词，分别是：信贷、市场、风险评级、地区、产品和行业。

　　这些方块让我们对世界上发生问题的地方一目了然，它们看起来就像是一扇扇窗户，所以后来我们将其称为"风险窗口"。

　　我当时是花旗的高级风险官，所以里德要我牵头负责"风险窗口"的开发。1992年11月15日星期天，里德一早打电话跟我说想见个面。那是一个寒冷的秋日，我们在康涅狄格州格林威治的凯悦酒店会议室见了面，因为当时里德就住在附近。花旗的一位副总裁大卫-马丁做了大量工作，根据里德在格子纸上画出的那几扇窗户，制定出了一个项目实施规划。里德说，我们此前并不了解金融行业内存在什么样的风险，也不了解花旗银行在金融行业内开展了哪些工作。他要我将这一切搞清楚。

　　我们最大的成就之一，就是成功预测了1997年的亚洲金融危机，并在那场危机发展至极点之前减少了对亚洲的风险敞口。此后，还成功预测了日本和俄罗斯发生的问题以及互联网泡沫—我们采取了措施，花旗没有出现亏损。

　　

本文摘自《走向世界的银行家》

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　　 在《走向世界的银行家》一书中威廉·通罗兹过20多个案例，有力地说明了他的原则，为各级领导人提供了良好的参照。全球范围内驹高层次谈判磨砺了他的领导和谈判才能：他曾同桑地诺民族解放阵线成员、各国国家元首、各公司首席执行官在各种危急情况下进行谈判。从南非的开放到拉丁美洲“债务炸弹”的化解。再到避免花滇资产在委内瑞拉被国有化——罗兹皆与我们分享了宝贵的经验。 《走向世界的银行家》大胆而果断地领导：知道什么时候出于谨慎的理由而无视谨慎，始终保持中立的谈判气氛。 高瞻远瞩，预测风险。 积极主动地直面问题：面临严峻的形势。直击问题核心，化危机为机遇。