品牌联想

　　土星在创造品牌联想方面做得更成功。1年之后，目标细分市场(打算购买小型轿车的顾客)的报告表明有30%40%的顾客认为土星拥有5个主要的联想。1993年中期，土星在"友好"维度上的指标超过了日本品牌。

　　1995年年初，有超过60%的被调查者认为，土星关心顾客而且形象友好，这一比率是同级产品大类中6个竞争者（如本田思域）平均水平的2倍。在经销商品质、公司形象、产品安全性、性价比和灵活性方面，土星公司也表现得出类拔萃。

　　因此，诸多观点和指标都表明，在进入市场最初的2年及以后的时间里，土星成功地建立了一个强大的品牌。值得一提的是，土星在最初的2年里并没有赢利，并且在之后的时间里也获利甚微。但是，我们可以断定的是，上文所提及的这些指标比赢利能力更能反映品牌实力，因为赢利能力要受到产品设计、生产工艺、生产能力等因素的制约。因此，只要提高土星的生产能力，拓展产品线，便可以极大地增加品牌的赢利能力（赢利能力随时间的推移而不断加强）。

　　土星如何打造品牌

　　土星是如何在短短几年之内迅速成为一个强势品牌的？公司的重要决策、重点政策和重点规划有哪些？下文是对产生关键作用的7个战略领域所做的详细描述。作者的目的不仅仅是描述土星所采取的措施，同时还要指出这些战略背后的逻辑关系、实行这些战略的原因以及以何种方式通过这些战略为品牌建设做出贡献。虽然土星战略的某些因素起到了至关重要的作用，但引领土星走向成功的是整个计划的协同作用，而不是某个因素的独立作用。

　　使命：世界一流的产品

　　从一开始，土星背后的动力就是制造一款世界一流、能够与日本进口汽车（如本田思域和丰田花冠）相媲美甚至更胜一筹的小型轿车。这种汽车需要在可靠性、安全性、感觉、外观和整体优势等方面满足用户对顶尖进口汽车的期望。这一质量使命正是土星企业文化和品牌形象的一个决定性因素。

　　人们通常会错误地认为，品牌的建立可以单纯地通过广告来实现，而无须提供承载产品质量和价值的产品或服务，简而言之，品牌形象仅仅是个广告"问题"。但事实上，产品本身才是品牌形象的决定因素。如果20世纪50年代的埃德塞尔（Edsel）能在推出后最关键的第一年内保持卓越的品质，它今天可能已成为品质的象征。然而，由于产品质量低劣，埃德塞尔的很多优秀广告和营销活动都变得毫无意义。如果不是因为在产品推出的最初几年中一直饱受机械问题的困扰，20世纪60年代的大众甲壳虫现象完全可以由70年代中期的"兔牌"汽车重现。这些问题的存在，决定了"兔牌"不得不通过广告和兔子的象征意义将甲壳虫的品牌资产转移至"兔牌"品牌建设上。事实上，自此以后，大众汽车就一直活在那段岁月的阴影之下。

　　埃德塞尔和兔牌的错误，并没有出现在土星品牌上，从一开始，土星的产品就保持了较高的品质。汽车杂志的评论对土星良好的设计和制造持客观态度，顾客调查中的正面反馈也是源于土星的实力。1991款土星SL汽车被称为1992年所有同价位小型轿车中"价值最高"的产品。前文提及的J.D.鲍尔指数更是无可辩驳地证明了土星的成功。

　　说起土星对质量的重视，有一个众所周知的例子，就是土星公司保证退款的决定。在购车后的30天内，或里程在2400公里以内，无论是哪种情况，购车者均可以无条件全额退款，或更换汽车。这一规定不仅保证了顾客放心地购车，同时（由于对劣质轿车的巨额经济赔偿）也说明土星品牌对产品质量的自信。

　　产品召回的做法为土星提供了许多机会，使之借机生动地展示了品牌的质量理念。在一次召回事件中，当土星发现冷却剂（防冻剂）的缺陷可能对汽车造成某些无法修复的损害时，1836辆"问题轿车"便再也没有面世销售。在另一次召回事件中，一位土星的工程师远赴阿拉斯加某个偏远的小岛，将一个全新车座亲手送到顾客手中。

本文摘自《创建强势品牌》

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　　 在中国，越来越多的企业投身于品牌建设的行动中，并以此作为经营战略的基础，《创建强势品牌》无疑是应对这场战争的必读著作。 品牌建设的方法越来越成为品牌发展壮大的必备技巧。在戴维·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌资产》—书中，经理人会发现品牌是—项战略资产，也是公司保持竞争优势的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《创建强势品牌>，通过麦当劳、土星、通用、健康选择以及其他品牌建设的真实案例来阐述如何创建和管理强势品牌。 品牌战略制定者最常走进的一个误区是过分聚焦于品牌的功能属性，《创她强势品牌》则通过引入品牌作为人、组织、符号的视角．将情感利益和自我表达利益纳入整体思考，从而突破了这个框架的限制。