团队精神：＂一家与众不同的公司＂

　　通用汽车有一个基本假设：在通用汽车公司现有的公司结构框架内，根本生产不出世界级水准的小型轿车，也无法创建一个牢不可破的质量理念。因此，一个新的公司成立了，它有权生产一种全新的产品，而且可以创建一种全新的组织机构，而无须受到汽车联合工会（UAW）合同的种种限制，也完全摆脱了通用汽车管理层与劳工之间由来已久的对立关系，没有当前品牌家族带来的种种局限，也无须承袭现有的经营方式。土星汽车的员工打破了他们与通用汽车的原有关系，前往田纳西州的斯普林西尔镇，在那里建起一个"绿地"生产基地。不管是在生产方面，还是在面对品牌创建和传递品牌形象等更大挑战方面，这个新的组织都是不可或缺的。土星汽车早期的广告展示了第一批员工的承诺。

　　1993年的汽车召回事件

　　1993年6月，土星公司认为，1993年4月以前生产的350000辆土星汽车都必须被召回，因为一个电路的安置出现了瑕疵。经过一段时间之后，当初的负面报道逐渐为正面报道所取代。为什么呢？首先，此次召回事件是公司的自愿行动，而不是政府的强制命令；第二，此次行动反应迅速：两周之后，50%的汽车已经完成维修──由于零售商与顾客之间保持着良好的联系（相反，一个竞争品牌在政府强制命令下被迫召回一大批汽车，而直到12个月以后，才仅仅召回33%的汽车）；第三，零售商以积极的态度协助召回工作。一家零售商租了辆巴士送顾客去看棒球赛，比赛结束时巴士归来，所有的轿车已经修好，清洗完毕。另一家零售商为顾客举办了一顿烧烤大餐，顾客一边吃着烤肉，一边等待他们的轿车维修。还有一家零售商为顾客免费提供电影票。

　　总而言之，土星公司与顾客之间牢固的友好关系在此次召回事件中体现得淋漓尽致。跟踪调查表明，土星在"关照顾客"维度上的良好形象没有受到丝毫影响，而品牌在"经销商良好表现"维度上得到了提升。

　　然后，多个跨职能团队被分配到土星公司内部的各个模块，以激发变革、维护标准和构建基本的组织。共同的团队目标渗透于整个公司内部，使整个企业具有强大的力量。团队目标表现为与UAW达成伙伴关系，这一点正是通用汽车内部的特点。大规模的训练（占工作时间的5%）包括相当大比重的团队建设练习，目标和奖励也都建立在团队和组织目标的基础上。例如，负责制造的员工20%的薪酬与工厂的生产能力和产品质量挂钩。这种团队导向是土星公司"与众不同"的表现之一。

本文摘自《创建强势品牌》

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　　 在中国，越来越多的企业投身于品牌建设的行动中，并以此作为经营战略的基础，《创建强势品牌》无疑是应对这场战争的必读著作。 品牌建设的方法越来越成为品牌发展壮大的必备技巧。在戴维·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌资产》—书中，经理人会发现品牌是—项战略资产，也是公司保持竞争优势的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《创建强势品牌>，通过麦当劳、土星、通用、健康选择以及其他品牌建设的真实案例来阐述如何创建和管理强势品牌。 品牌战略制定者最常走进的一个误区是过分聚焦于品牌的功能属性，《创她强势品牌》则通过引入品牌作为人、组织、符号的视角．将情感利益和自我表达利益纳入整体思考，从而突破了这个框架的限制。