丰田也要学习＂丰田＂

　　作为丰田生产方式的发源地，丰田公司有着骄人的业绩。其起步比福特晚30多年，从一家日本本土小汽车厂成长为世界第一大汽车厂，是日本两家独立汽车公司（指丰田、本田，日产、马自达、三菱分别并入雷诺、福特、通用旗下）之一，并领先于所有国外同行的汽车厂商。

　　2007年达到顶峰后，面对席卷全球的金融危机，丰田公司于2008年遭遇71年来第一个亏损年度。其2009年5月8日公布的2008财年报告显示，截止到3月31日的最后一个季度亏损了近77亿美元，整个财政年其净亏损额为44.9亿美元。有评论说："这仿佛回到了1938年，彼时，丰田处于生死边缘。"

　　2007年以来，全球大规模召回事件也使丰田深陷"召回门"，难以抽身。2009年2月，丰田公司的三位高管宣布退休。他们曾在过去四年领导丰田公司，其中包括该公司全球扩张的主要规划者之一木下光男。2009年6月末，作为丰田公司社长的渡边捷昭，交出了丰田的管理权杖。这意味着渡边捷昭时代的正式终结。

　　遭受金融危机重创和深陷召回门的丰田公司，还值得我们学习吗？

　　2010年2月，接受丰田公司权杖的丰田章男，在华尔街日报网站发表文章，对丰田公司进行了深刻检讨。他指出，当丰田喜一郎在1937年将丰田公司带入汽车行业时，他树立了一系列的原则，并成为丰田的经营理念。它们被丰田人称为丰田之道，它的支柱就是"以人为本"和"持续改善"。丰田章男在文中强调，"我信奉这些核心原则。我相信，让丰田更加强大的方法就是更坚定地遵循这些原则"；"然而，我很清楚这些年来我们在倾听或及时地回应客户反馈方面做得不够好"；"我要带领公司回到基本点"。

　　美国著名管理学家吉姆-柯林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的"长青"企业，有的后来就不行了？难道是"长青"理论出了错吗？后来，经过进一步研究，柯林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。

　　丰田公司就是一个经典的案例，即2008年的巨额亏损和4年来愈演愈烈的召回事件，恰恰证明，问题不是丰田生产方式出了错，而在于丰田近几年没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，偏离了自己赖以成功的丰田之道。

　　不精益，丰田公司也会被市场淘汰，即使是丰田公司，也要学习"丰田"──学习丰田生产方式。

　　新闻导读：丰田二季度营业利润或达11亿美元 扭亏为盈

　　1. 据日本《日经新闻》2010年7月25日报道，受坚挺的销量刺激，丰田公司在2010年第二季度（4～6月）的营业利润大约在1 000亿日元（约11亿美元）。

　　2009年第二季度，丰田公司共亏损了1 948亿日元。据《日经新闻》援引知情人士的话称，由于欧洲和美国市场的经济环境存在不确定性，因此丰田不会更改其之前提出的2010财年全年财务预期。丰田预期，2010财年集团营业利润将达到2 800亿日元，与2009财年相比上涨90%。

　　报道还表示，2010年第二季度，丰田公司(包含旗下日野和大发)全球销量在180万至190万辆之间，同比增长了30%左右。

　　2. 搜狐新闻2010年9月8日报道，2010年8月，一汽丰田单月销量创历史新高，一系列重大举措的推出，让一汽丰田不仅收获了口碑更赢得了销量。

本文摘自《准时化生产体系与实践》

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　　 《准时化生产体系与实践》(作者魏大鹏、李晓宇)以系统科学理论为指导，以最新精益研究成果为依托，全面、系统地分析研究了日本丰田公司的“准时化生产方式”及其技术支撑体系。在理论方面，《准时化生产体系与实践》特别着重分析研究了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用以及各个技法之间的相互联系，并从企业文化和产业分工协作的角度，分析了丰田准时化生产方式的软性支撑。在实施方面，本书结合作者多年指导精益化的丰富实践和自行研发的精益实施工具，特别着重分析了精益化过程各个实施模块之间的内在逻辑关系。全书贯穿着丰富的精益实施实例，并介绍了作者多年实施精益化总结出的快速实施的系统方法。