专栏3-4硬数据的薄弱环节（2）

　　当然，软信息也可能被臆测和歪曲。但是，如果让市场管理人员在今天的谣传（有人看见一个重要顾客和竞争对手共进午餐）和明天可能的现实（丧失业务）之间进行选择，有谁会面对前一种情况而不采取相应的行动呢？而且，从一个满腹牢骚的客户那里听来的一段简单经历，也许要比那些市场调查的数据更有价值，这是因为市场调查数据只能提出问题，而前者才是这些问题的答案。在我们看来，尽管硬信息可以为组织的战略规划提供依据，但更主要的依据仍然来自大量的软信息。

　　资料来源：Mintzberg,1994:257-266.

　　有效的战略制定把行动和思考联系起来，行动和思考又将战略贯彻和战略制定联系起来。诚然，我们是为了行动而思考，但我们也是为了思考而行动。我们尽力将这些逐渐汇聚成能够形成战略的模式。这并不是无组织的个人的离奇行为，而是战略学习的真正内涵（DeGeus，1988）。

　　这种战略规划方法承认了战略实施和战略规划之间的相互联系，从而打破了传统的互不相容的边界。如上一章所指出的，战略制定者必须参与战略实施，同时战略实施者也必须参与战略制定。就像我们所理解的那样，前一种情况适于企业家学派，而后一种情况适于学习学派。不管怎样，战略规划的过程正成为一个互动的过程。因此，我们将会抛弃战略计划这个术语，取而代之的是与战略行动联系起来讨论战略思考，这方面我们会做得很好。

　　程序化的谬论

　　事实上，计划系统真的做到这一点了吗？用一位来自斯坦福研究院的经济学家的话说，战略规划系统能使"天才企业家""处于休息的过程"中吗？（McConnell，1971:2）创新真能被制度化吗？最重要的是这些分析能提供必要的综合吗？

　　请大家牢牢记住，战略规划从来都不是战略制定的附属物，也从来不是包括直觉在内的某些自然管理过程的支持物，战略规划要成为取代直觉的战略决策，计划学派的支持者们长期以来一直宣称战略规划是制定战略的最佳方式。他们试图改变战略制定过程，但他们没有像创造了"战略规划"这个词的弗雷德里克-泰勒那样，去研究战略制定真正的过程；他们通常只是简单地认为他们的行为就是最好的行为。劳伦兹曾写道，首席执行官并不是一直都遵从战略规划的要求，"他可能会严重损害甚至毁掉战略构想"（Lorange,1980）；但他没有提供任何能证明其观点的例子。

　　的确，你可以查阅那些畅销的战略规划文章，寻找那些解释战略规划过程的表格，但是你将一无所获。因为这些作者根本就没有解释战略是怎样产生的。在计划过程中制定战略的相关妄言，也没有解释那些天才企业家的思想是如何被重新塑造的，甚至没有解释普通但有能力的战略家的思想是如何被塑造的。这些作者或多或少都引用了题为"了解信息输入"或"增加洞察力"之类的专栏（Malmlow，1972）。这些专栏在他们的文章中非常有用！某些现象没有被写出来只是因为它们已经在某页的专栏上出现过。

　　在接下来的章节中我们可以看到，研究表明，战略规划是一个非常复杂的过程，它不仅涉及人类意识中最复杂、最细微的内容，有时也涉及人类的潜意识，而且还涉及社会发展方面的内容。战略规划利用各种输入信息，这些信息大多是非量化的，并且只有那些脚踏实地的战略家才能获得。战略规划并没有按照预定的时间表和路线进行，在某种程度上，有效的战略必然是一种涌现的战略，尽管它是经过深思熟虑的，但表现出来的通常是比幻象还要随意的计划。重要的是，阶段的学习、偶然的发现以及对超出预期的再认识，这些东西将在新战略的形成过程中起关键作用。因此，我们知道战略过程需要洞察力、创造力、综合能力以及与战略规划的程序化正好相反的东西。劳伦兹应该接受这样的观点：如果首席执行官执行既定战略计划规定的内容，这将严重影响战略思考的发展前景。

　　战略规划的失败就是程序化的失败，程序化的系统在规划战略时比有血有肉的人表现得更好，但它却失败了。战略规划的失败是对不连续事件进行预测的失败，是创新制度化的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以呆板计划应对动态因素的失败。程式化的系统肯定能处理更多的信息，至少是硬信息，能把这些信息集中、统一并传播，但程式化的系统永远不能吸收、了解并综合它们。

　　程序化的系统里存在一些奇怪的东西，在特定的程序化系统中，这些东西可能会掩盖一次行动的真正本质。就像我们人类通常认为的那样，只有当我们将一个过程分解成一个个组成部分，并了解每一部分的程序时，我们才算了解了这一过程。然而在大多数情况下，这样就会产生某种盲目性。对于包括学习、创新以及类似内容的各种过程，我们只是促使它们通过某种高峰。

　　计划人员必须能够灵敏地察觉到程序化高峰将出现的时机，他们?须在某个特定会议上正式明确程序化高峰的时间和参与者，以保证到时能集中最合适的人选。但日程明确又会怎样呢？如此精确的时间难道就不会被错过吗？这样做就能够确保讨论是按秩序进行的吗？即使一切都是按计划进行的，战略性思考却依旧没有产生，怎么办？举个例子，我们分解战略规划过程，从而实现9点到10点半讨论目标，10点半到12点讨论优势和劣势，这样将扼杀具有创造性的讨论。再次强调，进行这些活动的目的不是为了分析而是为了综合。将一个宽松的战略制定过程变成一个联结紧密的程序会扼杀战略形成过程。

　　赞给出了"促进思维的系统"和"试图促进思维的系统"两者之间的区别（Zan1987:191）。一位德州仪器公司的执行官说："我们创造了官僚体制，并把这些系统当做一种控制工具使用，却不把它当做一种协助控制的工具使用。这是有所不同的。"（JelinekandSchoonhoven，1990:411）专栏3-5正反映了这个问题，它说明了在某些方面，作为一项技术的资本预算是如何妨碍战略性思考的。

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。