专栏3-1如何构建情境（1）

　　在天气多变时期，做好未雨绸缪。

　　能够帮助在不确定条件下做决策的任何事都是有价值的，情境规划就是其中一个。越来越多的企业经理开始使用情境规划法来更有效地做出艰难的重大决策。情境规划分析不仅对高层有用，而且可以让普通人获益匪浅。

　　情境规划方法源于观察，在不可精确预知未来的情况下，好的决策或战略就是在多种可能的未来情境中不错的那个。为了能找到"稳健"战略，会设想多个情境，而且情境之间有着明显不同。这些情境集合，本质上是关于未来的特别建构的故事，每一个故事都塑造了一个独特的、貌似真实的世界──有可能某一天我们会在这个世界中生活和工作。

　　然而，情境规划的目的不是为了准确描述未来事件，而是强调如何建构面向未来不同方向的强大驱动力。情境规划要做的就是让这种驱动力清晰可见，当它们真的发生时，规划者至少能够识别出来。在今天，情境规划法有助于更好地决策。

　　这听起来有些晦涩难懂，但正如我的伙伴彼得-施瓦茨经常说的那样："情境规划法总归不是门像火箭科学那样的学问。"对此，他深有体会，尽管在20世纪70年代，他帮助开发了情境规划技术，但他本质上还是一位火箭专家。

　　情境规划法从识别焦点问题开始。关于未来的故事，我们可以讲很多，我们要讲那些对决策至关重要的故事。因此，首先需要我们在试图解决的问题上取得一致。有时候问题非常宽泛，有的时候问题也会非常具体。不管怎样，重点是问题要达成一致，这个问题可以作为后续情境规划过程中相关性测试的标准。

　　鉴于情境规划法是理解塑造未来动态力量的一种方式，接下来我们将尝试识别手头工作的首要"驱动力"，这些驱动力大致可以分为四类：

　　（1）社会问题──定量类的人口问题（十年后青年们会有怎样的影响力）；定性类的像价值观、生活方式、需求或者政治影响等相关软性问题（人们是否有可能会对网上聊天感到厌烦）。

　　（2）经济问题──影响经济整体状况的宏观经济趋势和驱动力（国际贸易流程和汇率会怎样影响薯片的价格）；微观经济驱动力（我的竞争对手会怎么做，行业结构会如何变化）；公司层面的工作驱动力（我们能否找到需要的熟练工）。

　　（3）政治问题──选举（谁将会成为下一任的主席或总理）；立法（税收政策是否会改变）；监管（联邦通信委员会是否会放松对无线电频谱的管制）；诉讼（法庭是否会解散微软）。

　　（4）技术问题──直接的（高速无线带宽将如何影响有线电话），可能性的（X射线光刻技术是否会带来下一次芯片革命）；间接的（生物技术是否会导致"身体黑客"更容易，是否会和更传统的娱乐模式竞争）。

　　资料来源：Wilkinson,1995.

　　

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。