专栏2-2战略学家式的首席执行官（1）

　　组织的首席战略家必须是领导者──首席执行官。许多商业思维都强调授权、自上而下的推动和参与。这些的确很重要，但是授权、参与不要用于决策的最后阶段。组织如果想成功，就必须有一个强有力的领导者，其愿意去做决策和取舍。我发现真正好的战略和真正强有力的领导者之间有着显著的关联性。

　　但这并不意味着领导必须去发明战略。每个组织在某些特定的时间都必须有根本性的创新行为，去做其他组织从未做过的新活动。有些领导深谙此道，但并非普遍如此。对于领导者来说，越是面对关键性的工作，越能提供锻炼的时机，并设法使这种特别的状态具有持久性。

　　换种方式来看，也就是说领导者必须作为取舍的监督者。在任何组织中，每天都会涌现出成千上万个想法──雇员建议、顾客购买需求以及供应商销售诉求，这些想法中有99%是和组织战略不一致的。

　　伟大的领导者具备取舍能力："是的，我们西南航空公司供餐当然好，但是那样做和我们的低成本战略不匹配。此外，那样会让我们看起来像联合航空，并且还只是在供餐方面旗鼓相当。"同时，好的领导者明白战略不是僵硬和被动的──它能让一个公司持续变好──领导者们总能带来必要的紧迫感和进取意识，同时还能保持一个清晰、持久的方向。

　　领导者还要确保每个人都能理解公司战略。过去，战略被认为是只有高层才能理解的神秘愿景，这违反了战略最根本的意图，即告诉组织应该做的各种事情，并确保所做的事情方向一致。

　　如果所处组织中的人不明白组织将如何与众不同──如何创造与竞争对手相对的比较价值──那么他们在面对浩瀚如海的问题时如何决策？每个销售人员都必须理解战略，否则就不知道向谁销售；每个工程师也必须理解战略，否则就不会知道要建造什么。

　　据我所知，最好的首席执行官都是老师，他们教授的核心知识就是战略。他们走出去与员工、供应商和顾客打交道，并且会不停地重复说道，"这就是我们所代表的，这就是我们所代表的。"这样每个人都理解了。这就是领导者要做的。在大公司中，战略成为了一种事业。那是因为战略是关于如何与众不同。所以，如果你有一个真正伟大的战略，那么大家都会激情高涨："我们不是另外一家航空公司，我们在为世界带来新的惊喜。"

　　资料来源：MichaelPorter,2005:44-45.

　　（3）战略形成的模型必须保持简单和非正式。哈佛大学教科书的前言摘录了一段由安德鲁斯写的话："公司的战略思想已经成为一种简单的实践者理论，一种普通人的概念性图解。"（14）这一观点的基本原则就是战略的详细描述和形式化都将损害战略形成的基本模式。事实上，该前提与第6个前提意思一致，即要想确保支配人们头脑中的战略，其方法就是保持战略形成过程的简单（182）。但是，这一前提和第1个前提迫使安德鲁斯在其教材中在无意识直觉与正式分析之间画出了一条清晰的界限，他把这一界限称做"判断行动"（108）。正是这一点使得设计学派既不同于企业家学派，也不同于计划学派，特别是不同于定位学派。

　　（4）战略应当是个性化设计过程的最佳成果之一（187）。如上所述，战略与具体情况有关，而与一般的变量体系无关。因此，战略必须为每个个案量体裁衣。这就使得设计学派对于战略自身的内容探讨得不多，而是集中于讨论战略形成的过程。战略形成的过程首先应该建立在战略家出众的个人能力基础之上的"创造性活动"（186）。

　　

本文摘自《战略历程》

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　　 几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。