替代威胁的转移

　　替代品随时间推移其威胁增加或减小的一个最常见原因是技术进步创造出了新的替代品或者将性价比向其他方向转移。比如，最早的微波炉体积很大，价格高达2 000多美元，从而使其难以替代传统的炉具。随着技术的进步，微波炉逐步成为非常不错的替代品。近年来，电脑闪存技术有了很大的进步，从而使闪存成为低容量硬盘驱动器的有力替代品。补充性生产商越来越多，其表现越来越好，也转移了替代品威胁。

　　竞争的新基础

　　竞争激烈程度会随着时间的推移而自然加强。随着一种产业的成熟，其增长步伐也会降低下来。随着产业惯例的出现、技术的扩散以及消费者品位的集中，竞争者互相之间也会变得更为相似。由此，产业盈利能力将降低，实力较弱的竞争者便会面临压力。这一现象在许多产业都出现过，比如电视机产业、雪地摩托车产业和通讯设备产业等，不一而足。

　　但是，价格竞争及其他形式竞争的加剧趋势是无法避免的。比如，近几十年以来，美国赌博业显示出强大的竞争活力，然而其竞争大部分是迎合新领域和地理区域的正和博弈。短兵相接的竞争会使价格下降，或者提高胜出者的成本，因此这种模式已很少出现。

　　合并与收购提供了一种新的竞争方式，它改变了产业竞争的本质。或者说，技术革新能够重塑竞争。在零售经纪产业，互联网的出现降低了边际成本和差异性，从而使得佣金和费用方面的竞争比过去更加激烈。

　　在某些产业中，企业会选择合并，其目的不是为了改善成本和质量，而是为了阻止激烈的竞争。然而，消除竞争实际上是一个危险的战略。“五力模型”告诉我们，现有竞争者消失所带来的效益经常会吸引新竞争者的目光，并引发客户与供应商的激烈反应。比如，纽约的银行业在20世纪80年代与90年代出现了商业银行与储蓄银行的合并大潮，包括汉华实业银行、化学银行和大通银行。然而，今天来看，曼哈顿的零售银行格局仍像以前一样分散，因为许多新进入者（如瓦乔维亚银行、美国银行以及华盛顿互惠银行）又进入了这一市场。

　　战略暗示

　　理解构成产业的竞争力量，是推出产业战略的出发点。每一家企业都应当了解其所在产业的平均盈利能力，并且知道这一能力如何随时间变化而变化。“五力模型”揭示出了产业盈利能力高低的原因。只有这样，企业才能够利用产业状况制定出自己的产业战略。

　　“五力模型”揭示出了竞争环境最重要的方面。同时，“五力模型”还为衡量企业的优势和弱点提供了一个基准：面对买方、供应商、新进入者、竞争者和替代品，企业的立场是什么？最重要的是，对产业结构的理解会引导经理人实施卓有成效的战略举措，这些举措包括：对企业进行重新定位，以更好地应对当前的竞争力量；对竞争力量的变化进行预计并加以利用；重塑竞争力量的平衡，以创造出一种有利于企业的新的产业结构。最好的战略应当尽可能多地利用各种有利的情况。

　　企业的定位

　　战略可以被看做是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。比如，我们来看一下帕卡公司在重型汽车市场的定位。重型汽车的产业结构极具挑战性。许多买方都需要庞大的车队或者是大型的租车公司，他们有能力也希望在大宗交易中降低交易价格。而大多数的卡车都是按照固定的标准制造，并具有类似的特点，这便造成了激烈的价格竞争。资本密集能够引起激烈的竞争，特别是在循环出现的经济低迷期。尽管很少有产品能够取代18轮卡车，但卡车购买者仍会面临一些很重要的替代品，比如铁路运输等。

　　在这种情况下，位于华盛顿州贝尔维尤市的占有北美20%重型汽车市场的帕卡公司选择将重点放在一个客户群体上：自有驾车人—拥有自己的卡车并直接与货运公司打交道或者为大型卡车公司充当分包商的司机。这些自有驾车人作为卡车购买者的影响力有限；同时，他们对价格不是太敏感，原因是他们对产品有着很强的情结，并对产品存在极高的经济依赖性。他们深为自己的卡车而骄傲，因为他们的大部分时间都与自己的卡车相依为命。

　　充分考虑到这些自有驾车人的需求，帕卡公司便通过大力投资，开发出了一系列的特性：豪华的睡仓、舒适的皮革座椅、防噪音驾驶室、平滑的外部轮廓等等。在公司经销商广泛的销售网中，有买车意向的买家可通过软件在几千个选项中作出选择，并可以在卡车上留下自己的个性签名。这些客户定制的卡车按订单制造，而不是按库存发货，交货周期为6~8周。帕卡重型汽车还具有符合空气动力学的良好设计，这一设计能够降低油耗。同时，帕卡二手卡车比其他类型的卡车要好卖得多。帕卡的路边服务系统和IT支持的零部件销售系统则大大缩短了卡车的非服役时间。所有这些对于自有驾车人来讲都是至关重要的。为此，客户要向帕卡公司支付10%的额外费用。?卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已经成为卡车业地位和身份的象征。

　　帕卡公司很好地诠释了在既定产业结构内部进行企业定位的原则。他们找到了产业中的薄弱环节，在这一环节上竞争力很低，从而可以避免买方强势地位和基于价格的竞争。同时，帕卡公司使价值链中的每一个部分都处理好了与这部分存在的竞争力量之间的关系。其结果便是，帕卡公司连续68年保持盈利，并且长期以来一直保持超过20%的股本回报率。

　　除了现有产业中存在定位机会之外，“五力模型”这一体系结构使得企业能够对进入和退出实施严谨的分析。无论是进入，还是退出，都要首先弄清楚一个并不简单的问题：这一产业的未来前景如何。如果产业结构不理想或者正在走下坡路，企业没有良好的定位前景，那么企业便应当退出。在考虑进入一种新产业时，有创造性的战略者可利用这一竞争力量体系提前发现具有良好前景的产业，而不需要等待这一良好前景在将来企业并购时才体现出来。对五种竞争力量的分析也可以揭示出产业对一般进入者的吸引力之所在，同时使企业相信，自己能够以较大多数企业更低的成本跨越进入障碍，或者自己有足够的应对产业竞争力量的能力。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。