整合带动竞争优势与持续力（2）

　　这三种形态的整合考虑的是整体而非个别的单一活动。竞争优势源自整个活动体系，而活动间的整合则会降低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞争力的企业可能被误认为成功来自特定个人的实力、核心能力或关键资源。其实竞争力的来源横跨许多功能，而且彼此融合。对企业比较有用的是，思考各种活动的主题，如降低成本、开展一种特定的服务，或传达一种特定的价值，并将这些主题在紧密联系的活动中具体呈现。

　　整合与持续力

　　在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是保持这项优势的根本之道。竞争对手模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上更持久。

　　试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率则更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此类推）。原有厂商要尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新进厂商，虽然不像原有竞争者必须面对取舍效应，但模仿时仍面对着可怕的障碍。

　　如果企业把定位建立在第二层次、第三层次的系统性活动整合上，优势就越能持久。这类活动系统，本质上很难让外界理出头绪，因此也很难被模仿。即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要对许多独立的下级单位进行决策和行动的整合。

　　竞争者即使寻求模仿一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的Continental Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。

　　最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露其弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并增加他人模仿的障碍。

　　一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和Lionel Leisure却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。

　　最可取的定位是活动系统因为取舍效应而无法相容。战略定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适与整合。以活动系统来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。

　　这意味着战略定位不能被视为单一的计划周期，而应该具有10年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整合，可以培养组织迎合本身战略之独特性的能力和技能，而这样的持续性也会强化企业的自我认同。

　　反过来说，频频改变定位是很耗费成本的，这不仅需要重新设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，必会造成一味模仿或活动功能不良、功能之间不一致以及组织不协调的结果。

　　因此，对于究竟什么是战略，我们现在可以给出充分的答案。战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清晰的战略，战略也无法持久；管理将走回监督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。